Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.6. Значение разрыва между знаниями и делом

На самом деле ответ на вопрос о том, какое влияние разрыв между знаниями и делом оказывает на организационную эффективность, не столь очевиден, как может показаться на первый взгляд. Наверное, было бы ошибкой исключить возможность того, что разница в организационной эффективности обусловлена скорее знаниями, которыми обладают компании, т.е. пониманием бизнес-стратегий, технологий, продуктов, поступков клиентов, а не способностью компаний применять эти знания на практике. Тем не менее, можно привести достаточно доводов, позволяющих не согласиться с этим утверждением. Мы ни в коей мере не отрицаем то, что сотрудники различных компаний обладают разными знаниями, но утверждаем, что эти различия лишь частично влияют на степень эффективности, а более ощутимое воздействие на нее оказывает именно разрыв между знаниями и делом.
Почему мы пытаемся доказать, что разрыв между знаниями и делом важнее, чем разрыв между невежеством и знаниями? Во-первых, многим организациям, накапливающим и распространяющим знания, выгодно поддерживать миф о существовании бесчисленных "секретов" эффективности. Мы уже говорили об этом, когда описывали все изобилие книг, статей, консалтинговых услуг и обучающих программ, для которых распространение информации - важнейшая задача и главный источник доходов. Некоторые организации специализируются на накоплении знаний о методах управления; они аккумулируют и хранят эту информацию и затем, по мере необходимости, передают ее всем, кого интересует вопрос повышения эффективности. Эти организации или, как их иногда называют, брокеры знаний, делают бизнес на распространении знаний об эффективности. Мы можем назвать, по крайней мере, две крупные консалтинговые фирмы - Andersen Consulting и McKinsey &Company, подразделения которых распространяют знания о самых лучших методах повышения эффективности. Они приобрели эти знания в результате сотрудничества с клиентами в прошлом, а теперь передают их заказчикам, которые не располагают подобной информацией или, возможно, не пользовались ею до сих пор.
Хотя рынок информации о "лучших технологиях" не приносит такой прибыли, как рынок ценных бумаг и капитала, было бы ошибкой полагать, что самые действенные способы достижения каких-либо целей могут долгое время оставаться в секрете. Лишь очень немногие менеджеры способны удержаться от соблазна и не поведать своим коллегам из других компаний или представителям прессы о предпринимаемых ими действиях. Довольно часто у менеджеров успешных компаний берут интервью, а конкуренты из той или другой отрасли переманивают их к себе, чтобы изучить и применить эти методы работы.
Southwest Airlines - одна из тех компаний, которые руководствуются простыми и общеизвестными методами ведения бизнеса. При этом она остается самым эффективным предприятием в своей индустрии. Ее подход к вопросам управления неоднократно описывался в книгах и статьях, становился темой телевизионных шоу, но конкуренты не стремились перенять ее опыт, а если и предпринимали некоторые попытки (как, например, United Shuttle), то не добивались и малой доли успеха Southwest Airline.
Результаты исследований подтверждают тот факт, что повышение организационной эффективности в большей мере зависит от внедрения уже известных технологий, чем от применения новых или апробации неизвестных методов. Здесь нам хотелось бы упомянуть об одном показательном исследовании. Эксперимент проводился в компании, располагающейся в Мельбурне, Австралия, которая занимается оптовыми поставками электроэнергии. В ходе эксперимента сравнивались объемы продаж в подразделениях, которые использовали эталонное тестирование, и в подразделениях, которые ставили перед собой очень высокие цели. "В начале месяца ... каждое подразделение получало документ "League Ladder" с данными по процентному улучшению (объемов продаж) и классификации всех подразделений на основе показателей за прошедший месяц. Кроме того, к документу прилагался список "Лучших методов", т.е. рекомендаций ... от менеджеров подразделений с самыми высокими показателями эффективности". В течение трех месяцев после начала эксперимента объемы продаж во всей компании увеличились почти на 6%.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.5. Разрыв: первое знакомство. Часть Пятая. 1.7. Значение разрыва между знаниями и делом. Часть Вторая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта