Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.10. Задания, которые вы не должны делегировать

Следующие задания вы не должны делегировать, если не хотите доказать свою несостоятельность как менеджера.
• Долгосрочные цели и видение. Как менеджер, вы находитесь в уникальном положении - перед вами открывается широкий обзор на организационную жизнь. Несмотря на то, что ваши подчиненные помогут вам разобраться в ситуации и внести дельные предложения, именно вы должны разрабатывать долгосрочное видение и цели организации. Если же над видением будут работать слишком много людей, оно получится слишком расплывчатым.
• Похвала и вознаграждение высокой эффективности. Похвала и вознаграждение сотрудника ценнее всего тогда, когда они исходят от менеджера. Если же эта функция делегируется, ее положительный эффект значительно уменьшается.
• Оценка эффективности, дисциплинарная политика и консультирование. Обратная связь должна исходить от менеджера, особенно если она касается оценки эффективности, дисциплины или консультирования. Помните, дисциплинировать и консультировать ваших подчиненных можете только вы - помимо всего прочего, это вопрос еще и конфиденциальности. Если сотрудник узнает, что о его досадной ошибке стало известно всем, он навсегда утратит доверие к вам. Поэтому эту функцию делегировать нельзя ни в коем случае.
• Щекотливые с политической точки зрения ситуации. В каждой компании существуют щекотливые с политической точки зрения ситуации, которые могут быть весьма "взрывоопасными", если о них узнает весь персонал. Поэтому если решение подобной ситуации входит в ваши обязанности, делегирование в данном случае представляется просто нечестным. В конце концов, именно вам, менеджеру, платят за то, чтобы вы принимали трудные решения и гасили политическое напряжение.
• Задания личного характера. Иногда менеджеру нужно поручить какому-то конкретному подчиненному определенное задание, чтобы тот выполнил его лично. Выбрать человека, который обладает достаточными профессиональными качествами и квалификацией, должны именно вы.
• Конфиденциальные или щекотливые ситуации. Менеджеры, как правило, имеют доступ к различной конфиденциальной информации, такой как размер заработной платы, личные задания и т.п. Если эта информация попадет в нежелательные руки, это может нанести огромный вред всей компании. К примеру, следует держать в тайне информацию о размере заработной платы сотрудников. Поэтому если у вашего персонала нет необходимости в этой информации, вы должны работать с ней самостоятельно.

СПРОСИМ БОБА И ПИТЕРА
Вопрос. Я работаю консультантом в семейной компании. Владелец-менеджер считает себя суперменом и думает, что может справиться с любой проблемой. На самом деле он сам представляет собой проблему. Что мне делать?
Ответ. В вашем вопросе есть два отдельных аспекта, которые заключают в себе потенциальную опасность для вас как для консультанта фирмы. Во-первых, владелец-менеджер может быть неспособным решать проблемы компании, вопреки его убежденности в обратном. Тот факт, что вы выступаете в роли консультанта, свидетельствует о том, что ему все же требуется помощь. Мы предлагаем выделить проблему и подготовить список рекомендаций по ее решению, а владельца-менеджера попросить реализовать их на практике - скажем, на некий "испытательный" срок. По окончании этого срока оцените количественные преимущества, возникшие как следствие ваших рекомендаций, и представьте их на рассмотрение владельцу-менеджеру. Позитивные результаты должны быстро убедить его в правильности вашей позиции. Во-вторых, владелец-менеджер может не отдавать себе отчет в том, что он сам представляет собой проблему (или, по крайней мере, ее часть). Это очень щекотливая ситуация и требует большого такта, чтобы клиент согласился измениться, а не занял оборонительную позицию лично против вас. Ваша работа как консультанта заключается в том, чтобы рассказать о том, какие проблемы вы диагностировали, предложить возможные варианты их решения, а также описать потенциальные преимущества следования вашим рекомендациям: повышение производительности труда, снижение затрат, увеличение объемов производства, доходов и т.п. Ваш клиент также может не отдавать себе отчет в том, что представляется проблемой, тогда как его служащие не решаются сказать ему об этом из страха, что он выйдет из себя. Как консультант, вы можете честно высказать мнение постороннего человека, которое он вряд ли услышал бы от подчиненных.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.9. Делегирование в шесть простых этапов 3.11. Когда делегирование идет не так, как нужно





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта