Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.3. Задачи участников проекта: среднее звено руководства фирмы

Продуктивное сотрудничество с руководством фирмы играет огромную роль в успехе любого проекта. Под руководством фирмы в данном случае мы подразумеваем функциональное руководство, которое называют ее средним руководящим звеном. Это могут быть руководители отделов, руководители первого уровня или исполнительные вице-президенты. За исключением проектно-ориентированного типа организаций, функциональные руководители отвечают за те или иные организационные подразделения, например, отдел проектно-конструкторских работ или отдел внутреннего аудита, а не за конкретные проекты. Функциональные руководители осуществляют руководство людьми и прочими ресурсами фирмы, рассчитанное на долгосрочную перспективу. Они также принимают участие в разработке политики компании - политики, которая может оказывать влияние и на ваш проект. На рис. 2.8 показана типичная структура матричной организации.
В главе 1 поддержка со стороны руководства фирмы определялась как один из важнейших факторов успеха проекта. Когда у руководителей проектов спрашивают, в какой именно поддержке со стороны руководства фирмы они больше всего нуждаются, как правило, приходится слышать такие ответы: "Предоставление нужных специалистов в нужный момент времени" и "Своевременное принятие решений, основанных на фактах, изложенных проектной командой". Эти ответы позволяют составить определенное представление о реальном вкладе, который функциональное руководство вносит в реализацию проектов. Кроме того, руководство фирмы может подсказать руководителю проекта, кто из функциональных руководителей входит в перечень лиц, заинтересованных в выполнении соответствующего проекта.
Руководитель проекта должен работать в тесном контакте с функциональными руководителями для привлечения к работе над проектом лучших специалистов фирмы. После того как руководство инициирует проект и определит его рамки, руководитель проекта составляет рабочий план, в котором подробно указывается, специалисты какой квалификации требуются для работы над данным проектом и какие подразделения должны откомандировать для работы над проектом специалистов, обладающих такой квалификацией. Располагая подобной информацией, руководитель проекта может обратиться к руководителям подразделений, в которых работают такие специалисты, и выяснить их мнение относительно того, когда именно этих специалистов предоставят в его распоряжение. Эти руководители должны утвердить формулировку предстоящей работы (описанную в главе 4) и план проекта, поскольку потенциальные члены проектной команды, указанные в этих документах, являются работниками руководимых ими подразделений. На протяжении всего жизненного цикла проекта эти функциональные руководители могут оказывать чрезвычайно ценную помощь в решении кадровых или производственных проблем.
Своевременное принятие решений на основе фактов, сообщаемых проектной командой, - еще одна важная обязанностью руководства. Выявление руководителей, которые будут принимать необходимые решения, может оказаться весьма непростой задачей. Начните с очевидных вариантов:
• руководители, на работу которых повлияют результаты выполнения проекта;
• руководители, представляющие других заинтересованных лиц, таких как клиенты;
• руководитель, которому подчиняется руководитель проекта.
Необходимо понимать, почему каждый из этих руководителей может быть за­интересован в выполнении вашего проекта и на принятие каких решений они могут оказывать влияние.
Выявив очевидный круг лиц, которые будут принимать решения, руководитель проекта должен выявить менее очевидный круг влиятельных лиц (например, тех, кто обладает правом "вето"). В качестве примера, подтверждающего важность этой задачи, рассмотрим историю отдела переподготовки и повышения квалификации в одной из крупных компаний. Руководство этого отдела решило организовать курс обучения по теме "Управление проектами". Преподаватель, которому было поручено вести этот курс, предложил свой вариант программы обучения, начиная с базовых тем, таких как календарное планирование, и заканчивая более сложными темами проведения переговоров и управления программами. Это был тщательно продуманный курс обучения, базирующийся на требованиях, сформулированных разными структурами компании, а также на уже действующих курсах обучения, организованных ее поставщиками. Однако проект так и не был воплощен в жизнь. Руководитель, ответственный за финансирование и администрирование учебного курса, проанализировав запланированное на каждый год количество слушателей (как по базовым, так и по "продвинутым" темам), пришел к выводу, что реальный спрос на выпускников курса не оправдывает расходов, связанных с его проведением. Оспаривать решение этого руководителя было очень сложно, поскольку оно опиралось на проверенную временем политику компании.
Преподаватель, ответственный за организацию курса обучения по теме "Управление проектами", не принял во внимание эту заинтересованную сторону, а также право "вето", которым она обладала, в результате чего был утвержден значительно урезанный курс обучения. Совершенно очевидно, что руководитель проекта, о котором идет речь, не потрудился ответить на вопрос: "Кто будет утверждать курс?" (Р. Миллер и С. Хайман описывают этот случай в своей книге Strategic Selling. Несмотря на то, что книга посвящена, главным образом, вопросам сбыта, любому руководителю проекта, занимающемуся проблемами организационных преобразований, будет весьма полезно ознакомиться с процессами принятия решений, описанными в ней.)
Задавайте правильные вопросы о руководителях
ч Кто из руководителей будет принимать решения? Кто из них обладает правом "вето"? На кого из них будут влиять (хотя бы косвенно) эти решения? Вот вопросы, на которые руководитель проекта должен постараться найти ответы, занимаясь выявлением участников проекта среди руководства фирмы. Матрица ответственности, описанная в главе 4, будет превосходным инструментом, который поможет вам понять разницу между разной степенью участия заинтересованных лиц в вашем проекте.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.2. Задачи участников проекта: проектная команда 3.4. Задачи участников проекта: спонсоры





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта