Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

6.6. WBS: ключ к успеху

Применяйте указанное ниже правило к любой декомпозиции работ, - и вы сможете полностью контролировать выполнение соответствующего проекта. Вот секрет успешного управления проектами: разбейте свой проект на относительно небольшие, логически законченные и поддающиеся управлению блоки работ.

ОБЪЕМ ПАКЕТА РАБОТ
Самой типичной проблемой для большинства проектов, которая приводит к тому, что они хронически не укладываются в расписание, является чрезмерная величина пакетов работ и, как следствие этого, неспособность руководителя проекта эффективно управлять их выполнением. Если предполагается, что какая-то задача будет выполняться в течение восьми месяцев, а для ее выполнения потребуется 3800 человеко-часов (например, над этой задачей должны трудиться три человека в течение восьми месяцев), то это будет уже не задача, а подпроект или "вложенный проект"! Для выполнения такого рода "задач" в расписании проекта поначалу отводится срок в 7 месяцев, затем, по ходу их выполнения оказывается, что не удастся обойтись и 8 месяцами, а заканчивается тем, что на их выполнение уходит целый год! Объем этой задачи оказался таким, что эффективное управление ее выполнением оказалось невозможным. Если бы подобным образом был спланирован весь проект, тогда аналогичные проблемы умножились бы многократно. Чтобы обеспечить разумный объем пакетов работ, рекомендуем придерживаться следующих правил.
• Правило 8/80. Ни одна из задач не должна иметь объем, меньший 8 человеко-часов или больший 80 человеко-часов. Это означает, что объем пакетов работ должен составлять от 1 до 10 дней. (Это правило, конечно же, не догма, а руководство к действию.)
• Правило отчетного периода. Выполнение ни одной из задач не должно занимать больше времени, чем дистанция между двумя последующими совещаниями, посвященными ходу выполнения проекта. Иными словами, если совещания, посвященные ходу выполнения проекта, проводятся каждую неделю, то выполнение ни одной из задач не должно занимать больше времени, чем одна неделя. Это правило особенно полезно в случаях, когда наступает время отчитываться о выполнении расписания исполнения проекта, поскольку в таком случае вам уже не придется выслушивать доклады о том, что какая-то из задач выполнена на 25%, 40% или 68%. Если вы будете придерживаться правила еженедельного проведения совещаний, посвященных ходу выполнения проекта, прогресс, достигнутый при выполнении той или иной задачи, может докладываться как "завершение" (100%), "выполнение" (50%) или "к выполнению не приступали" (0%). Ни об одной из задач нельзя докладывать как о находящейся в состоянии "выполнения" (50%) на двух следующих один за другим совещаниях, посвященных ходу выполнения проекта. 
WBS: ключ к успеху
• Правило "если это полезно". Принимая решение о том, стоит ли дробить какую-либо задачу на еще более мелкие задачи, помните о том, что для такого дробления могут быть три причины.
1. Задачу, полученную после такого дробления, легче оценить. Более мелкие задачи, как правило, характеризуются меньшей неопределенностью, что позволяет делать более точные оценки.
2. Задачи, полученные после такого дробления, легче распределять между отдельными исполнителями. Поручая выполнение крупной задачи нескольким людям, вы не всегда можете уяснить, кто из них за что отвечает. Дробление крупной задачи на более мелкие помогает установить такую ответственность. Еще одним потенциальным преимуществом служит то, что, поручив выполнение более мелких задач меньшему количеству людей, вы обеспечиваете себе большую гибкость в планировании задач и ресурсов.
3. Задачу, полученную после такого дробления, легче отслеживать. В этом случае действует та же логика, что и в "правиле отчетного периода". Поскольку более мелкие задачи создают более осязаемые точки фиксации текущего состояния, это дает возможность точнее оценивать ход выполнения проекта. Если же дробление какой-либо задачи на более мелкие не представляется це­лесообразным - т.е. если такое дробление не облегчает оценку, распределение или отслеживание задачи, - тогда от такого разбиения следует отказаться!
КОГДА ИМЕЕТ СМЫСЛ СОЗДАВАТЬ ОЧЕНЬ МЕЛКИЕ ЗАДАЧИ
Возможны ли ситуации, когда оказывается целесообразным дробление задач на отдельные фрагменты, выполнение которых может занимать не больше одного часа? Возможны, если мы говорим о микроуправлении! В то время как проекты, растягивающиеся на несколько месяцев, вряд ли могут предполагать выполнение столь мелких задач, планирование на столь узком уровне вполне целесообразно при выполнении сложных проектов, которые необходимо завершить в максимально сжатые сроки. Профилактическое техобслуживание производственных предприятий может потребовать выполнения всей запланированной работы в течение суток, максимум - одной недели. Чтобы минимизировать время простоя завода, подобные проекты зачастую дробятся до уровня задач, выполнение которых может занимать не более чем один час. Такой подход позволяет добиться четкой координации действий множества людей и быстро выявлять любую работу, не предусмотренную в плане, но способную отсрочить возобновление нормальной работы предприятия.
В то время как многие руководители весьма неодобрительно относятся к идее дроб­ления большого проекта на относительно мелкие фрагменты, результаты такого дробления могут принести немалую выгоду. Рассмотрим несколько примеров.
• Бюджет проекта, связанного с модернизацией муниципального завода по переработке сточных вод, превышал 500 млн. долл. Несмотря на внушительный масштаб этого проекта от подрядчиков потребовали планировать пакеты работ продолжительностью не больше двух недель и стоимостью около 50 тыс. долл. (с установлением соответствующего периода отчетности). Выдвинув требование столь высокой степени детализации проекта, проектный отдел городского муниципалитета получил возможность выявлять и решать любые проблемы в течение одной-двух недель, что оказалось не столь уж незначительным достижением для проекта подобного масштаба. Выполнение этого проекта завершилось точно в срок, причем запланированный для него бюджет не был превышен.
• В статье Майкла Кусумано о компании Microsoft, опубликованной в сборнике Sloan Management Review, отмечалось: "Руководители, как правило, разрешают членам своей команды самостоятельно составлять расписание своих проектов, но лишь после того, как разработчики подробно проанализируют и спланируют поставленные перед ними задачи (например, "порциями", выполнение которых занимает от половины дня до трех дней) и согласятся нести персональную ответственность за выполнение этих расписаний". Вместе с тем, в столь крупной компании, как Microsoft, в разработке какого-либо нового продукта могут принимать участие сотни людей. Несмотря на то, что управление столь мелкими порциями работы заставляет руководителей заниматься огромным количеством всевозможных мелочей, это ведет к значительному повышению точности оценок и отслеживания хода проекта.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
6.5. Критерии выбора эффективной декомпозиции работ 6.7. Включите в WBS работы, связанные с управлением проектом





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта