Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.1. Выбор лидера

Торговые представители FedEx больше не стучат в дверь National Parts Depot. А все потому что Airborne Express, компания со штаб-квартирой в Сиэтле и капиталом в 1,5 млрд. долл., занимающаяся срочной авиаперевозкой посылок, предложив лучшее обслуживание, "увела" клиента у FedEx. Точно так же Airborne потеснила своих конкурентов, чтобы вести бизнес с Xerox и Luxottica, дистрибьютором оправ для очков, Лонг-Айленд.
Почему Airborne так успешно обходит своих конкурентов? Благодаря своим сильным сторонам. Но главной причиной все же является то, что компания решила поставлять на рынок другой вид ценности, нежели FedEx. В то время как FedEx в качестве потребительской ценности предлагает преимущество выполнения обязанностей, Airborne продвигает преимущество заботы о клиенте.
Сравнение FedEx и Airborne подтверждает факт, который мы обнаружили, изучая деятельность 80 компаний - лидеров рынка: так же, как потребители делятся на три группы (о чем говорилось в предыдущей главе), компании-производители тоже делятся на группы в зависимости от теории ценности, которую исповедуют. Эта теория не зависит от отрасли экономики. Она зависит от того параметра ценности, который предлагает компания: оптимизация совокупных затрат, наилучший продукт или лучшее комплексное решение. Мы дали этим трем теориям следующие названия: теория операционного преимущества, теория продуктового лидерства и теория тесных отношений с потребителем.
Говоря об операционном преимуществе, мы имеем в виду поставку потребителю надежных товаров или услуг по конкурентной цене, с минимальными сложностями и неудобством. Продуктовое лидерство подразумевает постоянное совершенствование товара с использованием последних достижений науки и техники. А тесные отношения с потребителем означают продажу клиенту комплексного решения, а не просто товара или услуги.
FedEx относится к первой категории - компаниям, выбирающим операционное преимущество, Airborne - к третьей, т.е. организациям, исповедующим построение тесных отношений с клиентами. Такие компании, как 3М, Nike, Motorola и Sony, являются примером продуктовых лидеров. Они добились успеха благодаря своему умению сфокусировать бизнес на определенной позиции и не пытаются угнаться за двумя зайцами сразу. В соот­ветствии с новыми правилами конкуренции, изложенными в предыдущей главе, указанные компании выбрали то ценностное предложение, которое подчеркивает их самую сильную сторону. Кроме того, они разработали соответствующую операционную модель, позволяющую успешно поставлять на рынок эту ценность. А затем они упражнялись в том, чтобы постоянно совершенствовать как предлагаемую ценность, так и операционную модель, упорно сопротивляясь искушению расширить сферу своей деятельности. Когда компания выбирает, а затем твердо придерживается одной из перечисленных теорий ценности, она перестает быть похожей на своих конкурентов.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.7. В чем разница? 3.2. Операционная модель





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта