Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

12.7. Важная роль иерархической структуры работ проекта

Секрет успешного использования показателей освоенного объема заключается в иерархической структуре работ проекта (Work Breakdown Structure - WBS). Каждая из задач, содержащихся в WBS, должна представлять собой дискретную задачу, удовлетворяющую следующим критериям:
• для нее должны быть определены даты старта и финиша;
• результатом выполнения задачи должен быть осязаемый, "материальный" продукт, завершение изготовления которого можно объективно оценить;
• выполнение задачи должно быть связано с определенными затратами, даже если речь идет лишь об оплате соответствующего труда.
Если вы пользовались рекомендациями, изложенными в главе 6, ваша WBS, наверное, обеспечит эффективное использование показателей освоенного объема. Проблемы могут возникнуть, если ваша WBS содержит одну из перечисленных ниже ошибок.
Задачи WBSлишь в относительно редких случаях должны представлять длительность действия. При выполнении любого проекта существуют задачи, которые планируются как связывающая операция (Level Of Effort - LOE). Это вспомогательный тип работ (например, связи с поставщиками или клиентами), выполнение которых нельзя измерить изолированно. Он характеризуется постоянной деятельностью на протяжении выполнения работ, которые он поддерживает. Это означает, что выполнение определенной функции в соответствующем проекте требует некоторого базового уровня обеспеченности исполнителями, который необходимо поддерживать на протяжении всего времени выполнения данного проекта. Характерным примером задачи LOE служит функция управления проектом: предполагается, что определенный уровень затрат на оплату труда будет расходоваться каждую неделю на управление проектом, а совокупная продолжительность этой деятельности определяется продолжительностью проекта в целом. В качестве еще одного примера приведем строительный проект, который предполагает использование специально нанимаемых людей для охраны строящегося объекта. Эта охранная функция также является примером задачи, еженедельную стоимость выполнения которой можно оценить с достаточной степенью точности, причем продолжительность выполнения этой задачи определяется продолжительностью выполнения проекта в целом. Однако такие задачи в WBS будут скорее исключением, чем правилом. Проблемы возникают в случае, когда определенная категория задач объединяется, например, под названием "Конструирование". Вместо того чтобы разбить весь объем конструкторских работ на отдельные задачи, руководитель проекта просто поручает группе специалистов выполнять задачу "Конструирование" в течение определенного периода времени. Поэтому в WBS появляется, например, такая: "Задача "Конструирование" будет продолжаться в течение четырех месяцев; выполнение этой задачи поручается восьми инженерам-конструкторам". Подобный подход порождает несколько проблем.
• При таком описании задач мы не можем отслеживать отклонения от нормативных затрат и расписания работ: если такая задача будет начата вовремя и для ее выполнения не будет использовано больше восьми инженеров-конструкторов, можно утверждать, что никаких отклонений от нормативных затрат и расписания исполнения проекта не наблюдается.
• Задачи LOE порождают иллюзию, что они выполняются в строгом соответствии с установленным бюджетом и расписанием проекта. Правда, такая иллюзия сохра­няется лишь до того момента, когда вдруг оказывается, что закончить эти задачи к установленному сроку не удастся (и после этого нам остается лишь каждый день наблюдать нарастание отклонения от нормативных затрат и расписания).
• Задача LOE, недоукомплектованная специалистами, которые требуются для ее выполнения, фактически сигнализирует нам о неисполнении бюджета, поскольку над выполнением этой задачи работает меньшее количество специалистов, чем предполагалось при составлении бюджета. Разумеется, ввиду того, что у нас нет объективного способа отслеживать нарастающее неисполнение расписания, у нас может сложиться впечатление, что дела идут как нельзя лучше. Так будет продолжаться до тех пор, когда окажется, что задача, выполнение которой уже должно завершиться, весьма далека от своего завершения.
Размер задач самого низкого уровня должен быть по возможности небольшим. Для точного вычисления величины отклонения от нормативных затрат и расписания очень важно правильно выбрать размер пакетов работы. Когда нам приходится оценивать исполнение расписания исполнения проекта на уровне задач, нам, в сущности, известны только два факта - началось ли выполнение интересующей нас задачи и завершилось ли ее выполнение. В промежутке между этими двумя состояниями мы лишь высказываем предположение о степени выполнения задачи. Простой метод, который заключается в назначении 50% BCWP задаче, выполнение которой уже началось, и назначении 100% BCWP задаче, выполнение которой уже завершилось, приводит к очень точным вычислениям отклонений от календарного плана в случае, если размер пакетов работы относительно невелик. Если же размер пакетов работы достаточно большой, точность вычисления отклонений существенно снижается от недели к неделе (как в ту, так и в другую сторону).


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
12.6. Графическое представление освоенного объема 12.8. Данные — не информация





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта