Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.7. В чем разница?

Кому-то из читателей вышеприведенные новые правила рыночного лидерства покажутся весьма привлекательными. У остальных они могут вызвать несколько недоуменных вопросов. Как может компания предлагать лучшую ценность (читаем - отдавать товары или предоставлять услуги практически даром) и при этом еще зарабатывать деньги? Как может компания из года в год предлагать лучшую потребительскую стоимость и в конце концов по-прежнему зарабатывать деньги? Не грозит ли вашим со­трудникам моральное и физическое истощение, если вы никогда не бываете довольны сегодняшним уровнем ценности, которую предлагаете, если ваши амбиции постоянно растут и никогда не удовлетворяются? Нет ли здесь скрытого конфликта между предоставлением ценности покупателям и предоставлением ценности акционерам?
Мы считаем, что нет. На самом деле во всех упомянутых нами корпорациях - лидерах рынка, таких как Wal-Mart, Southwest Airlines, FedEx, Glaxo, Airborne и Intel, - потребительская ценность, благосостояние акционеров и удовлетворенность работников идут рука об руку. По мнению их руководства, потребительская ценность есть необходимое условие для обеспечения интересов как акционеров, так и сотрудников компании. Без потребительской ценности жизнеспособный бизнес невозможен.
Стратегия, которую выберет ваша фирма для получения прибыли и обеспечения интересов акционеров, будет отличаться в зависимости от того параметра ценности, который будет определен основным для вашего продукта. Такие фирмы, как Wal-Mart, Southwest Airlines и FedEx, ценовые лидеры на своих рынках, обеспечивают себе высокую норму прибыли за счет предоставления минимальной цены на свои товары и услуги. Те, кто взял за основу ценности создание лучшего продукта, как, например, Glaxo и Intel, создают такой продукт, за который потре­битель готов платить больше. Airborne, лидер на своем рынке по предоставлению комплексных решений, обеспечивает собственную прибыль, наиболее полно удовлетворяя потребности клиентов. Три перечисленные стратегии изображены на рис. 2.3. 
В чем разница?
Кто-то спросит, что же такого нового и отличного в нашем взгляде на современный бизнес? Как этот взгляд соотносится с общепринятым мнением о том, что изучение конкурентов, лояльность клиентов и высочайший уровень компетенции - несколько популярных сегодня идей - могут решить все проблемы современного менеджмента? По нашему глубокому убеждению, ни одно из упомянутых понятий не раскрывает до конца те процессы, которые в условиях сегодняшнего рынка ведут к победе над конкурентами. В лучшем случае они обеспечивают частичное решение задачи. Их важность целиком зависит от того, насколько осознанной является необходимость постоянного повышения ценности, предлагаемой потребителю.
Например, концепция основной компетентности заключается в том, что компания преуспевает, развивая то, что удается ей особенно хорошо. Так, Honda обладает основной компетентностью в том, что касается производства компактных двигателей. Компания использовала это свое преимущество на многих рынках, начиная с мотоциклов и автомобилей и заканчивая газонокосилками и генераторами. Но Briggs and Stratton тоже обладают основной компетентностью в области производства компактных двигателей. Почему же тогда они не столь успешны на рынке? Ответ заключается не в разном уровне компетентности, а в понимании того факта, что указанные компании при­держиваются разных теорий ценности. Honda, исповедующая идеологию производства лучшего продукта, построила такую операционную модель, которая позволяет использовать преимущества своей компетентности в области производства компактных двигателей на новых рынках. Briggs and Stratton, сконцентрировавшись на оптимизации затрат, построила операционную модель, позволяющую еще больше удешевлять продаваемые двигатели.
Основная компетентность может быть частью операционной модели, но одной ее недостаточно. Она, в отличие от операционной модели, не может помочь менеджерам найти баланс в руководстве основными и второстепенными процессами, структурой и корпоративной культурой. 3М может разработать нетканые материалы и сделать это своей основной компетентностью, но этого недостаточно, чтобы сделать собственный продукт лидером на рынке тканей. Точно так же, если мы предположим, что своим успехом Wal-Mart обязана только компетентности в области логистики или что успех Intel - всего лишь следствие компетентности компании в области разработки микропроцессоров, мы будем далеки от истины. Успех зависит от многих составляющих.
Стремление к обеспечению удовлетворенности и лояльности потребителя само по себе тоже не создает какой-то уникальной ценности. Ценность появляется лишь тогда, когда выбрана целевая группа, и вся деятельность компании сконцентрирована на том, как оптимальным образом удовлетворить потребности этой группы. Потребительская удовлетворенность и лояльность - просто побочные продукты предложения привлекательной ценности.
Те компании, которые хотят быть флагманами на своих рынках, должны сняться с "якоря", освободиться от старых представлений относительно ценности (точнее, предложения ценности). Это предложение должно касаться только одного из параметров ценности, в котором особенно заинтересованы покупатели. Лидеры не должны использовать какую-то "размытую" стратегию, напротив, они должны постоянно держать в центре своего внимания тот аспект ценности, в котором они наиболее сильны.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.6. Производство непревзойденной, постоянно улучшающейся ценности требует создания высококачественной операционной модели. Продолжение. 3.1. Выбор лидера





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта