Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.4. Уроки лидерства Летать высоко, входить низко

Келлехер открыто говорил о руководстве, в основе которого лежит душа, а не система. (Эмблема на билетах компании Southwest - LUV, ссылка на Love Field в Далласе, символизирующая культурный настрой всей компании.) "Все происходит естественно, а не запрограммировано. И все это работа не только разума, но души и духа. Ваше отношение к людям должно идти от сердца. Именно это придает отношениям смысл, искренность, обеспечивает мотивацию. Так не бывает, чтобы мы сели и сказали: "Мы будем веселыми и интересными, потому что это способствует бизнесу". Все-таки, если генеральный директор прививает правильный тип культуры, то служащие будут упорно работать, чтобы поддерживать низкие затраты", - говорит Келлехер. Однажды, узнав, что механики ночной смены не могли посещать пикники компании, в 2 часа ночи он организовал шашлыки и готовил их вместе с пилотами.
Пока зарплаты в компании ниже зарплат ее конкурентов, она также дает возможность всем, а не только руководителям, купить акции компании. Вдобавок компенсационная система Southwest такова, что повышения выплат ее должностным лицам пропорционально не превышают выплаты всем остальным служащим. "В трудные времена мы сокращаем выплаты", - отмечает Келлехер. Но как бы ни было трудно, компания не увольняет служащих - политика, способствующая финансовой дисциплине и тому, чтобы во время развития индустрии менеджеры не принимали на работу слишком много людей. Хорошие отношения между служащими предотвращают вражду и порой способствуют необычному обслуживанию клиентов. На рейсе Southwest в Оклахома-Сити был пассажир, который летел на слушания в суд и забыл взять с собой галстук. Во время полета стюарды заняли у другого пассажира галстук и вручили ему его вместе с адресом, чтобы галстук потом можно было вернуть.
В целом культура поощряет неформальность: во время полета пилоты шутят по системе оповещения в салоне; будущим пилотам во время собеседования предлагают поменять их костюмы на брюки-бермуды; однажды диспут по вопросу торговой марки с менеджером другой авиалинии Келлехер решил с помощью армрестлинга.
Приложенные Келлехером усилия для создания компании дополняли его общую стратегию в отношении авиалиний, которая нацеливалась на тех людей, для которых перелеты на самолетах были слишком дорогими. И Southwest дала им альтернативу. В то время когда Southwest вела жестокие ценовые войны и юридические баталии с другими авиалиниями, ее настоящим конкурентом был автомобиль - одна из причин, по которой Келлехер всегда являлся противником повышения цен на билеты. Когда билет компании Braniff на рейс между Далласом и Сан-Антонио стоил 62 доллара, цена билета Southwest была всего 15 долларов. Один из акционеров спросил Келлехера, не может ли компания поднять цену на 2-3 доллара. И Келлехер сказал, что нет: "Вы не понимаете, мы не конкурируем с другими авиалиниями. Мы конкурируем с наземным транспортом".
Когда Southwest начала полеты в 1971 году, только 15% резидентов США летали самолетами, сейчас это 85%. Чтобы удержать эти 85%, Southwest нужно было работать быстро и с низкими тарифами. Тогда как лучшим символом этого была стандартная еда, раздаваемая во время полетов (пакет арахиса), настоящая экономия средств заключалась в подходе Келлехера выбирать самые простые и прямые маршруты. Например, он избегал моды создания узловых точек и придерживался изначальной политики - доставок из одной точки в другую. Кроме того, Southwest обходилась без туристических агентов и продала билеты непосредственно клиентам (и была первопроходцем в развитии концепции безбилетных перелетов). Келлехер не хотел участвовать в компьютерной системе бронирования билетов, за которую компаниям приходилось платить. Вдобавок он держал простой парк. Пилоты и механики проходили обучение только на Боингах-737, у которых не было проблем с приобретением запасных частей, поэтому Southwest могла снизить затраты на обучение и ремонт.
Бережливость - важная составляющая культуры Southwest и ключевой элемент ее успеха. Компания держала свои самолеты в воздухе дольше, чем ее конкуренты, таким образом снижая затраты на оборудование. В 1972 году в компании было четыре самолета и семьдесят служащих. Однажды, когда они не могли согласовать платежную ведомость, Келлехер обдумывал продажу самолета, что повлекло бы за собой увольнения и нарушение обязательств компании по отношению к ее служащим. Вместо этого служащие сократили время простоя самолетов возле выхода, чтобы получить больше дохода от имеющихся в наличии самолетов. Кроме того, компания хеджировала (страховала от возможных потерь) цены на топливо, закупая его в большом количестве заранее, и экономила на использовании топлива, летая на больших высотах и приземляясь с меньшей скоростью снижения.
В 2004 году Southwest объявила о начале рейсов из Филадельфии, где до­минировали US Airways, имея 68% ежедневных полетов. Southwest предложила 29 долларов как минимальный тариф в одну сторону, с максимальной ценой в 299 долларов в любом направлении. US Airways установила цены на билеты, покупаемые в последнюю минуту, в 1000 долл., но потом начала вводить дополнительные рейсы и снижать цены в те города, куда нацелились Southwest. Обе авиалинии нацелились на Балтимор - Международный аэропорт Вашингтона, где сейчас главным перевозчиком является Southwest.
"Они выиграли у нас на Западном Побережье, они выиграли у нас в Балтиморе, и если они выиграют у нас в Филадельфии, они нас убьют", - сказал Дейвид Сигел, бывший главный руководитель US Airways своим служащим в Филадельфии в начале 2004 года. "Это будет битва за нашу жизнь" [1]. Сигел привлек внимание рабочих к экрану, на котором был изображен Келлехер, одетый как "дядя Сэм", направивший палец на плакат с надписью "Я хочу твою работу!" Такой была попытка Сигела заставить рабочих пойти на большие уступки. А через несколько месяцев Сигел был смещен со своего поста советом директоров US Airways отчасти за насаждение враждебности среди рабочих авиалинии.
Келлехер утверждает, что поддержание строгого баланса и осторожное расширение являются лучшим способом избежать увольнений во время волнений. "11 сентября, когда вся авиационная индустрия претерпела крупнейший в своей истории кризис, компания Southwest не отменила полеты и не уволила ни одного человека. Почему? Были ли мы просто удачливыми или это случилось потому, что у нас самые низкие цены и огромная ликвидность и доступ к капиталу?" - спрашивает Келлехер.
Бдительный подход к затратам, и в хорошие и в плохие времена, являются частью его плана благосостояния компании. "Если вы снаряжены, то вы готовы ко всему. Вы готовы к любой конкуренции", - говорит Келлехер.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.3. Испытание Дать крылья Southwestern Airlines. Продолжение. 2.5. Испытание Мотивация тысяч торговых агентов





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта