Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.10. Уроки лидерства Культура кредо

В кулуарах штаб-квартирJohnson&Johnson в Нью-Браунсвик, штат Нью-Джерси, принципы корпоративной культуры буквально запечатлены в известняке. Как отмечалось ранее, кредо компании утверждает, что J&J в первую очередь несет ответственность перед своими потребителями, затем перед служащими, об­ществом и, наконец, перед своими акционерами. Конечно, у многих компаний есть кодексы и формулировки задач. Но у лучших корпо­ративных лидеров есть дар придавать смысл этим словам, особенно во время кризиса.
Джеймс Берк продемонстрировал этот дар во время преодоления кризиса с препаратом Tylenol в 1982 году. Брайан Перкинс, всемирный председатель группы потребительских фармацевтических препаратов и пищевых продуктов J&J, в то время был 28-летним ди­ректором по продукции филиала J&J - ком­пании McNeil Consume Products, производителя Tylenol. Он вспоминает Берка как человека, у которого было четкое видение и который мог побудить организацию к, казалось бы, невозможному. Сразу же после сообщения о первой смерти, он пришел на собрание McNeil, встал перед нашими торговыми агентами и маркетологами и сказал: "Послушайте, у меня для вас есть испытание. Я выплачу вам дополнительно недельную зарплату, если вы с ним справитесь. Сможете или нет, но я хочу, чтобы вы знали, что такое испытание".
То, что Берк хотел и в итоге получил, было немедленным планом действий, в который входили: 31 млн. упаковок Tylenol стоимостью 100 млн. долл., бесплатная горячая линия для покупателей; сотрудничество со средствами массовой информации, обществом здраво­охранения, ФБР и Федеральным управлением лекарственных препаратов и продуктов питания для обмена информацией и предоставления общественности новой информации. "Он полностью владел ситуацией, контролируя все важные моменты каждый час в течение всех этих дней", - говорит Перкинс. Четыре года спустя, 10 февраля 1986 года, когда умер еще один человек после принятия отравленного цианидом обезболивающего Tylenol, компания точно знала, что нужно предпринять: в течение двух недель все торговые силы компании разработали план и скоординировали свои действия по устранению ущерба.
Приверженность Берка кредо компании определяла культуру J&J все время его пребывания на посту генерального директора с 1976 до 1989 год. По словам Перкинса, "всякий раз, когда нам нужно было принять действительно сложное решение, он всегда указывал на кредо, как на руководство. Он знал, как очень сложную и запутанную ситуацию сделать предельно простой, если на первый план ставить своих потребителей. И такой подход был очень действенным".
Берк также переформулировал кредо, чтобы включить в него то, что оставили без внимания, - акцент на принятие риска. После окончания Гарвардской бизнес-школы в 1949 году и трех лет работы в Procter&Gamble Берк начал работать в J&J, "потому что это было тем местом, где хотел бы работать любой, кого интересовал маркетинг". В течение нескольких первых месяцев он дал всем знать, что ищет другую работу, поскольку, как он говорил, компания не хотела подвергаться риску в сфере потребительских товаров.
"Я чувствовал, что у них есть огромные возможности в сфере потребительских товаров, но я не мог никого этим заинтересовать и решил поискать другое место, - вспоминает Берк. - Затем мне позвонили из офиса генерала Роберта Вуда Джонсона. Я подумал, что меня собираются уволить, поскольку я разработал четыре новых продукта, и все, кроме одного, были неуспешными (включая детский аспирин и растирание для груди). Я оступился и знал об этом. Я знал, что у них есть все основания для того, чтобы меня уволить. Я чувствовал себя достаточно уверенно и решил, что объясню, почему это была не очень хорошая идея".
По словам Берка, "генерал Джонсон перечислил мои неудачи - перед ним были детальные описания, - затем встал, пожал мою руку и сказал, что хочет поздравить меня. Он понимал, что бизнес связан с принятием на себя рисков и что потребительские товары являются очень рискованным бизнесом. В конце встречи он сказал, что теперь я буду предоставлять отчет его сыну, вместе с которым мы будем отвечать за новую продукцию во всех странах мира. Затем он сел и вернулся к своей работе".
Берк постоянно делал акцент на культуре сосредоточенной на потребителях, в которой риск вознаграждается. "Мы всегда думали о потребителе, - говорит он. - Чем ближе вы к потребителю, тем больше у вас власти решать, что следует делать, и рискнуть это сделать. Я твердо верю в децентрализацию. Суть этой игры заключается в том, чтобы повернуть все с головы на ноги, а не с ног на голову, как бывает в большинстве компаний. Производство потребительских товаров требует именно такого подхода, потому что вам нужно быть ближе к потребителям. Это означает децентрализацию принятия решений по нисходящей всей структуры".
Все время, пока Берк был председателем и генеральным директором, в ежегодных отчетах J&J приводились наиболее важная продукция и нововведения каждого года. За время пребывания Берк на этом посту в эти списки вошло около 175 новых товаров; кроме того, было завершено приобретение около 15 компаний или образований новых подразделений. Как раз накануне отставки Берк о нем написали в статье Business Week (1988) как о человеке с "талантом убеждать других принимать на себя риски. Требовательный начальник, который мог отстоять свою точку зрения на излишне эмоциональных собраниях персонала, он многие годы воодушевлял своих менеджеров на смелые поступки, он всех заряжал энергией" [17].


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.9. Испытание Кризис с препаратом Tylenol. Продолжение. 2.11. Работать с полной отдачей





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта