Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.8. Управление процессом создания стратегического соответствия

Каждый из названных выше этапов приводит к созданию синергизма и добавленной стоимости. Большинство организаций пытаются создать синергизм, но действуют фрагментарно, не координируя действий. Они не рассматривают создание стратегического соответствия как процесс менеджмента. Однако, если никто не отвечает за достижение стратегического соответствия организации, возможность создания дополнительной стоимости за счет синергизма может быть упущена. Чтобы создать синергизм, требуется больше, чем концепция и стратегия. Предложение корпоративной ценности определяет стратегию создания стоимости за счет синергизма, но не описывает, как достичь синергизма. Стратегию создания стоимости на уровне корпорации необходимо дополнить процессом создания стратегического соответствия. Этот процесс, подобно процессу составления бюджета, должен стать частью годового цикла управления. Когда планы предприятия или бизнес-единицы изменяются, руководство, скорее всего, должно заново привести организацию в стратегическое соответствие.
Процесс приведения организации в стратегическое соответствие неизбежно должен быть циклическим со смещением центра тяжести вниз. Цель создания стратегического единства корпорации должна быть определена на верхнем уровне и воспринята бизнес-единицами. Точно так же как финансовый директор корпорации координирует процесс финансирования, генеральный директор должен координировать процесс приведения организации в стратегическое соответствие - меру ответственности отдела стратегического менеджмента (ОСМ) [6]. Годовой цикл планирования определяет рамки процесса создания стратегического соответствия организации. Рассмотрим восемь контрольных точек этого процесса в ходе годового цикла планирования на уровнях корпорации, бизнес-единиц и вспомогательных сервисных служб типичной организации (рис. 1.4).
1. Предложение корпоративной ценности. Топ-менеджмент корпорации намечает стратегические направления, определяющие стратегии подразделений организации.
2. Создание синергизма топ-менеджмента корпорации и совета директоров. Совет директоров корпорации обсуждает и утверждает корпоративную стратегию, а также проверяет ее исполнение.
3. Создание синергизма руководства корпорации и корпоративных вспо­могательных служб. Стратегия корпорации отражается в тех направлениях деятельности корпорации, которые осуществляют корпоративные вспомогательные сервисные службы.
4. Создание синергизма руководства корпорации и бизнес-единиц. Стра­тегические приоритеты организации "каскадируются" на уровень стратегий бизнес-единиц.
5. Создание синергизма бизнес-единиц и локальных вспомогательных служб. Стратегические приоритеты бизнес-единиц инкорпорируются в стратегии локальных вспомогательных сервисных служб.
6. Создание синергизма бизнес-единиц и клиентов. Приоритеты предложения потребительской ценности сообщаются целевым потребителям и координируются с потребностями и пожеланиями клиентов. 
7. Создание синергизма бизнес-единиц и поставщиков. а также других внешних партнеров. Общие приоритеты поставщиков, партнеров по аутсорсингу или альянсу отражаются в стратегиях бизнес-единиц.
8. Создание синергизма вспомогательных сервисных служб. Стратегии локальных сервисных служб отражают приоритеты корпоративной вспомогательной службы.
Придерживаясь этих контрольных точек, организация может измерить степень стратегического соответствия и управлять процессом создания синергизма на всех уровнях предприятия. Организации, идущие этим путем, способны создать конкурентное преимущество, которое трудно превзойти. Процесс создания устойчивого стратегического соответствия обсуждается в главе 9. Такой подход требует концентрации существующих процессов менеджмента на идентификации и реализации стратегического соответствия предприятия.
Хотя это не включается в явном виде в создание стратегического соответствия организации, на котором сфокусировано внимание в данной книге, предприятие должно также согласовать со стратегией свою работу с персоналом и процессы менеджмента. Согласование и интеграция стратегий всех организационных единиц мало что значит, если работники не осознают стратегии и не мотивированы помогать своей организационной единице внедрять стратегию. Предприятия должны проводить активную политику коммуникации, образования, мотивирования персонала и подчинения его стратегии. Они должны также скоординировать со стратегией свои текущие процессы менеджмента - управление размещением ресурсов, постановку целей, управление инициативами, учет и контроль. Эти аспекты процесса стратегического согласования обсуждаются в главе 10.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.7. Создание синергизма внешних организаций 1.9. Практическая ситуация: Sport-Man, Inc.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта