Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

13.4. Управление программами

Необходимость отслеживать все выполняемые и потенциальные проекты создает большие проблемы для многих фирм, особенно когда им приходится задействовать одних и тех же специалистов одновременно в нескольких проектах. Решение проблемы обеспечения прозрачности и координированного выполнения многих проектов заключается в управлении программами и мультипроектами. Следует отметить, что у термина программа есть два разных, но общепринятых определения. Одно из этих определений касается всех проектов, которые поддерживают некую единую цель, например получение и выполнение договора на проектирование, создание и эксплуатацию телекоммуникационной сети. Такое определение согласуется с определением программы, предложенным Институтом управления проектами (PMI). Программа, в этом смысле, содержит в себе функции, которые выходят за рамки EPM (в качестве двух примеров можно привести управление поставщиками и управление операциями). Другим общепринятым определением программы является обыкновенный надзор за многими проектами, выполняемыми в данной организации. В этом случае все проекты, выполняемые в одной организации, взаимосвязаны, поскольку все они соответствуют целям данной организации (цели в данном случае трактуются в широком смысле этого слова) и пользуются общими ресурсами. Каким бы из этих двух определений программы мы ни пользовались, управление программами сводится к попыткам устранить хаос, порождаемый наличием многих взаимосвязанных проектов. Для этого используются перечисленные ниже методы.
• Распределение ограниченных ресурсов - в частности, персонала - между многими проектами. При выполнении проектов, связанных с информационными технологиями (IT), часто встречаются задачи, которые должен решать аналитик баз данных. Вместе с тем, многим из этих проектов не требуется такой аналитик, который все свое рабочее время уделял бы только одному проекту. Компания, занимающаяся строительством гидроэлектростанций, должна оценить влияние дамбы на окружающую среду и выработать меры, направленные на минимизацию этого влияния. Следовательно, такая компания должна располагать штатом научных работников разных специальностей, причем каждому из них придется одновременно работать над несколькими проектами. По сути, большинству людей, работающих над внутрифирменными проектами, приходится одновременно работать над несколькими проектами, не говоря уж о том, что им приходится исполнять другие обязанности, не связанные с их работой над этими проектами. О каких бы ресурсах ни шла речь - людях с их особыми знаниями и умениями, оборудовании или даже поставщиках, - наличие необходимых ресурсов налагает определенные ограничения на расписание проектов. Обратная сторона этой проблемы заключается в том, что мы также хотим, чтобы все наши ресурсы ис­пользовались достаточно эффективно и стабильно, т.е. чтобы в их использовании было как можно меньше "провалов" и "пиков". В главе 7 мы обсуждали методы и логическое обоснование распределения ресурсов применительно к одному проекту. Указанная проблема усложняется, а ее важность даже возрастает, когда речь идет о распределении ресурсов между многими проектами. Распределение ограниченных ресурсов между многими проектами должно осуществляться на основе приоритетов, устанавливаемых уровнем управления портфелем проектов. В отсутствие такой связи вообще не приходится говорить о возможности использования управления проектами предприятия.
• Отслеживание связей между проектами. Когда в поддержку той или иной инициативы одновременно запускается выполнение нескольких проектов, эти проекты, как правило, оказываются взаимозависимыми, причем результат выполнения одного из этих проектов становится необходимым входным фактором для какого-то другого из этих проектов. Аналогично, проекты с не связанными между собой целями, могут фактически оказывать влияние на одну и ту же часть организации. Управление такими взаимосвязями между проектами, как правило, выходит за рамки компетенции руководителей отдельных проектов, тем не менее, наличие таких взаимосвязей повышает сложность и риск каждого отдельного проекта. Взаимосвязи и взаимопересечения параллельно выполняемых проектов являются предметом управления программами.
• Управление проектами или задачами, которые повышают затраты многих проектов, но обременительны для каждого отдельного проекта или задачи. Например, выбор поставщика оборудования или услуг, которые будут использоваться при выполнении многих проектов. Работа, связанная с таким выбором, существенно повышает стоимость любого отдельно взятого проекта, а результаты процесса выбора принесут пользу многим проектам и обеспечат необходимую взаимосогласованность между этими проектами. Кроме того, этот выбор будет отражать требования многих проектов, а не какого-то одного из них. Это - еще один способ, с помощью которого уровень управления программами способствует повышению эффективности уровня управления проектами.
Функции управления программами обычно выполняются отделом управления проектами, или программами (Project, or Program Management Office - PMO). Далее в этой главе обсуждаются разные формы и обязанности PMO. В ходе этого обсуждения будет показано, что обязанности PMO, как правило, не ограничиваются лишь описанными здесь функциями управления программами.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
13.3. Управление проектами предприятия задача самого предприятия 13.5. Управление портфелем проектов





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта