Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.1. Управление продажами и факторы среды: краткий обзор

Джим Хилл - человек дела в Sun Microsystems
Двадцатилетней опыт службы в морской пехоте США позволил Джиму Хиллу осознать один очень важный принцип руководства: не надо ничего усложнять.
Следование этому принципу, ставшему девизом Джима Хилла с самого начала его военной карьеры, когда ему приходилось заниматься установкой мин и разминированием, уберегло его от многих трудностей и неприятностей. Этого же подхода он придерживался и в дальнейшем, будучи командиром взвода, руководителем программы дистанционного обучения в Институте морской пехоты, командиром роты, заместителем командира батальона и офицером-инструктором в Первом дивизионе морской пехоты, насчитывающем 21 000 человек. И в настоящее время, когда Дж. Хилл работает в Sun Microsystems, куда его приняли весной 1998 года (между прочим, спустя менее суток с момента его увольнения в запас), тот же девиз по-прежнему продолжает безотказно служить ему.
"Чем бы вы ни занимались - саперным делом или управлением торговым персоналом, - если вы действительно хотите достичь весомого результата, вам, по сути, нужно сосредоточиться на главной цели, а не заставлять своих подчиненных разрываться между пятью или шестью направлениями работы", - говорит 44-летний Джим Хилл, первой должностью которого в Sun Microsystems была должность директора по продажам в Азиатско-Тихоокеанском регионе. (Недавно он занял пост директора одной из дочерних компаний Sun Microsystems - e-Mersion Global Sales Organization.) Именно эту философию Дж. Хилл взял на вооружение, когда он занял должность директора по продажам Sun Microsystems в Азиатско-Тихоокеанском регионе, а один из руководителей компании высказал мнение, что единственным способом улучшить сбыт в этом регионе - это более интенсивное обучение торговых представителей компании. Дж. Хилл взял на себя смелость не согласиться с этим мнением.
"Лично мне не кажется, что обучение так уж важно, - говорит Хилл. - Я исхожу из того, что мы принимаем на работу достойных людей. Я полагаю, что, дав им четкие инструкции, разработав оптимальную систему стимулирования и вооружив всем необходимым для их работы, мы уже на 85% выполнили свою задачу". В Азиатско-Тихоокеанском регионе, отмечает Хилл, торговым представителям компании уже даны четкие инструкции и для них разработана неплохая система стимулирования. Единственное, чего у них не было, так это подходящих инструментов для решения поставленных перед ними задач.
"Мы откомандировали менеджеров в этот регион, чтобы они поговорили с нашими торговыми представителями, и все пришли примерно к одним и тем же выводам, - продолжает Хилл. - Наши торговые представители тратили уйму времени, просиживая за компьютерами, заполняя различные формы для отчета о проделанной работе и ее планировании. Поэтому они и просили нас предоставить в их распоряжение какие-либо инструменты, которые помогли бы им сократить время на решение такого рода административных проблем. Это, в свою очередь, позволило бы им тратить больше времени на выполнение своей главной функции - продажу продукции компании".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
13.19. Оценка результативности с помощью кольцевой обратной связи. Продолжение. 1.2. Управление продажами и факторы среды: краткий обзор. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта