Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

13.6. Управление портфелем проектов является частью стратегического планирования

Управление портфелем проектов определяется стратегическими целями. Методы и дисциплина постановки этих целей выходят далеко за рамки дисциплины управления проектами. Кроме того, следует признать, что в случае, когда мы применяем термин управление портфелем к стратегическому планированию, соответствующий портфель будет включать в себя не только проекты - он будет включать в себя бюджеты для всех операций данной фирмы. Действительное управление портфелем осуществляется выше уровня EPM.
Три уровня действуют совместно
Управление проектами, программами и портфелем осуществляется совместно, приводя каждый из ресурсов по каждому проекту в соответствие с целями предприятия. Выполнение проектов улучшается при повышении эффективности использования ресурсов. Решения руководства, касающиеся изменения приоритетов тех или иных проектов, основываются не столько на предположениях, сколько на фактах. Регулярная отчетность и контроль хода выполнения проектов позволяют своевременно выявлять проекты, "выбивающиеся" из своего расписания или бюджета. Мы уже показали, как эти уровни способствуют повышению эффективности системы выполнения проекта в целом. Сейчас мы рассмотрим механизмы функционирования этих уровней.
ЧЕТЫРЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ EPM
Три уровня EPM, которые мы обсуждали выше, могут успешно функционировать лишь при наличии четырех составляющих: процессов, людей, технологий и организации. В модели, представленной на рис. 13.1, эти составляющие образуют структуру EPM. Все четыре составляющие действуют совместно, поэтому, если ваша фирма переходит к использованию EPM, эти четыре составляющие должны постоянно находиться в поле вашего зрения. В последующих разделах мы обсудим каждую из этих составляющих и попытаемся уяснить вклад каждой из них в эффективное выполнение проекта. Мы также изложим некоторые рекомендации, которые необходимо учитывать при разработке каждой из этих составляющих. 

Структура EPM - не цель, а средство

  Управление проектами предприятия означает такое управление ресурсами выполняемых вами проектов, которое позволяло бы как можно эффективнее достичь ваших организационных целей. Четыре составляющие EPM являются средством достижения цели, а не самоцелью. Когда мы будем более подробно обсуждать в последующих разделах каждую из этих четырех составляющих, необходимо помнить, что наши организации существуют вовсе не для того, чтобы финансировать инструменты или процессы EPM, и даже вовсе не для того, чтобы выполнять проекты. Дело обстоит как раз наоборот: эти инструменты, люди, процессы и организация, которые образуют EPM в рамках фирмы, существуют для поддержки проектов. Проекты, в свою очередь, существуют для подде­ржки долгосрочных целей, которые поставила перед собой фирма. Это замечание может показаться очевидным, однако слишком многие организации, разрабатывая инфраструк­туру, обеспечивающую EPM, упускают из виду именно эту, главную цель.
ВНЕДРИТЕ ВЗАИМНО СОГЛАСОВАННЫЕ И ЛОГИЧЕСКИ НЕПРОТИВОРЕЧИВЫЕ ПРОЦЕССЫ EPM
Опытные руководители проектов пользуются определенной системой - методом уяснения и организации проектов, которую они применяют к каждому своему новому проекту. Этот метод представляет собой квинтэссенцию их прошлых успехов и неудач - уроков, которые они извлекли из своего прошлого опыта. Сведите вместе двух-трех опытных руководителей проектов, работающих в одной и той же фирме, и они, сопоставив свои подходы и методы, попытаются извлечь уроки из опыта работы своих коллег. Несмотря на то, что такой способ неформального обмена информацией может принести пользу отдельным руководителям проектов, он не способен помочь их фирме в целом. Опыт и знания, полученные этими руководителями проектов, остаются при них, и если они, например, уволятся, их опыт и знания "уволятся" вместе с ними. Управление проектами предприятия создает для фирмы особую структуру, в рамках которой она может наращивать свой практический опыт в деле управления проектами. Дополнительное преимущество такого формирования практического опыта фирмы заключается в том, что этот опыт способствует повышению квалификации руководителей проектов. В этой части главы мы описываем ту составляющую EPM, которая называется процессами. Здесь мы описываем вклад четко определенных процессов EPM и рекомендации по практической реализации этих процессов.
Логически последовательный процесс стал необходимым условием успешного функционирования EPM на уровнях программ и портфеля, однако самые важные процессы, которые тоже самые сложные с точки зрения их определения, - это процессы на уровне проектов. Несмотря на наличие более чем достаточного количества методологий управления проектами, многие фирмы пытаются разработать практические рекомендации по управлению проектами, поэтому наше подробное рассмотрение начинается именно с этого уровня.
Использование единых форм отчетов о ходе выполнения проекта и оценок риска служит очевидным примером применения взаимно согласованных методов управления проектами, однако такие взаимно согласованные методы - это не просто стандартизированные форматы представления результатов управления проектами. Кроме того, в этой части главы будет показано, что четкие обязанности и точки принятия решений также составляют описание процесса.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
13.5. Управление портфелем проектов 13.7. Жизненный цикл проекта определяет процесс проекта





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта