Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

13.5. Управление портфелем проектов

Совершенствование управления каждым отдельно взятым проектом, несомненно, имеет важное значение, но логически последовательная структура управления проектами не может считаться полной, если она не включает процессы, предназначенные для управления портфелем проектов. Подобно управлению портфелем инвестиций в акции и облигации, управление портфелем инвестиций в проекты требует использования систематичного подхода к выбору, отслеживанию и отмене выполнения проектов. Это делает управление портфелем важным связующим звеном между ограниченными ресурсами фирмы и ее стратегическими целями.
Управление портфелем проектов является важным связующим звеном со стратегическим планированием и формированием бюджета
"Когда вы в последний раз аннулировали проект, который выполнялся с опережением расписания, не выходил за рамки бюджета и находился на пути к тому, чтобы поставить заказчику требуемый продукт?" Кейни О'Брайен, который представляет ProSight, ведущую прикладную программу управления портфелями, явно озадачил своим вопросом группу специалистов по управлению проектами. Зачем, спрашивается, аннулировать такой проект? Затем, что фирма располагает ограниченными ресурсами. Если этот успешный, на первый взгляд, проект не способен обеспечить более высокую прибыль на вложенный капитал, чем какой-то другой проект, его следует аннулировать, а выделенные для него ресурсы направить на другие проекты. В портфеле проектов должны оставаться лишь такие проекты, которые позволяют компании максимально эффективно выполнять свою миссию, предназначение и долгосрочные цели.
В чем же заключается миссия, предназначение и долгосрочные цели подразделения, компании или государственной организации? Ответы на эти вопросы дает стратегический план организации. В каком бы направлении ни намеревалась двигаться фирма, свои долгосрочные цели она будет реализовать с помощью проектов. Управление портфелем проектов балансирует представления, заложенные в стратегических планах, с реалиями ограниченных ресурсов. Компоненты управления портфелем увязывают рамки утверждения проектов со стратегическими и операционными планами соответствующей фирмы, а также с процессом формирования бюджета, принятым в этой фирме. Ниже приведено подробное обсуждение этих компонентов.
• Формальные полномочия. Управление портфелем проектов базируется на том, что правом инициировать, аннулировать или продолжать выполнение проектов наделяется единый орган. Чем шире спектр проектов, за которыми осуществляет надзор этот орган, тем большими должны быть властные полномочия его членов. Эта руководящая группа должна принимать решения, а не просто выдавать рекомендации. Именно эти люди определяют бюджет соответствующей организации, поскольку решения, касающиеся начала выполнения тех или иных проектов, по сути, будут решениями о расходовании денег.
• Правила формирования бюджета. Бюджетные циклы редко совпадают с проектными циклами, однако проекты финансируются за счет организационных бюджетов. Управление портфелем проектов заключает в себе оценочные правила, которые обеспечивают определенную степень единообразия при оценке потенциальных проектов, особенно когда точное прогнозирование затрат и расписания связано со значительными трудностями. По мере того как организация достигает стадии зрелости, данные о выполнении предыдущих проектов все шире используются в процессе получения оценок, что способствует дальнейшему повышению точности оценок. Кроме того, правила формирования бюджета определяют, каким образом ведется бухгалтерский учет проектов, которые охватывают несколько бюджетных циклов.
• Стратегические и операционные цели. Стратегические и операционные цели используются в управлении портфелем проектов для приоритизации проектов. Единый орган, осуществляющий надзор за всеми проектами, действует гораздо эффективнее, когда речь идет о принятии таких непростых решений, как выбор проектов, наиболее подходящих для выполнения.
• Дисциплина. Управление портфелем проектов должно представлять собой упреждающий процесс. Это означает необходимость регулярного проведения совещаний и создания четких стандартов для выдвижения новых проектов в качестве потенциальных кандидатов на выполнение, утверждение и анализ выполнения проектов.
• Точная информация о проектах. Для выбора наиболее подходящих кандидатов среди проектов, предлагаемых к выполнению, управлению портфелем проектов требуется, чтобы все секторы организации предоставляли четыре вида информации: оценки предлагаемых проектов, ход исполнения бюджетов и расписания проектов, выполняемых в настоящее время, прогнозы относительно наличия необходимых ресурсов, а также данные о выполнении предыдущих проектов, которые могут использоваться для получения оценок будущих проектов. В отсутствие точной информации надзорный орган будет действовать, по сути, вслепую.
• Пороги этапов проекта. Процедура оценки проектов обеспечивает баланс затрат, расписания, рисков и возможных преимуществ. Как указывалось в главе 8 (раздел "Поэтапное оценивание"), наше понимание этих атрибутов проекта нередко изменяется по мере нашего продвижения от первоначального предложения проекта по всем этапам выполнения данного проекта. Рамки выполнения отдельных этапов проекта




представляют собой стандартные контрольные точки, в которых осуществляется повторный анализ конкретной экономической ситуации, в которой выполняется данный проект, и обсуждается целесообразность дальнейшего выполнения проекта. Классическими контрольными точками, которые разделяют этапы выполнения проекта, являются первоначальный выбор проекта, затем граница между этапами формулирования требований и конструирования и, наконец, граница между этапами конструирования и изготовления. Стандартные рамки выполнения отдельных этапов проекта предотвращают возможность неконтролируемого развития ситуации при выполнении проекта и предоставляют руководителю проекта возможность отказаться от дальнейшего выполнения проекта, если его стоимость превышает допустимые пределы или если получение выгод, ожидаемых от реализации данного проекта, внезапно оказывается невозможным.
В ходе принятия решений управление портфелем проектов использует информацию, поступающую с уровня управления программами; принятые таким образом решения затем передаются на уровень управления программами для управления распределением ресурсов.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
13.4. Управление программами 13.6. Управление портфелем проектов является частью стратегического планирования





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта