Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

10.28. Управление конфликтными ситуациями. Продолжение.

3. Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Методы навязывания включают силовое воздействие (например, повышение голоса на оппонентов), высмеивание мнений других людей или использование служебного положения для оказания давления на людей, находящихся на низших ступенях организационной иерархии. "Я - ваш начальник, поэтому делайте, что вам приказано". Несмотря на то, что такое навязывание, как правило, позволяет принять требуемое решение, вряд ли можно рассчитывать на то, что люди, которым это решение было навязано, с готовностью бросятся исполнять его. Несомненно, навязывание свидетельствует о недостатке уважения к мнениям других членов коллектива и может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.
4. Стремление добиться взаимного компромисса, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Каждая из сторон получает меньше того, что она хотела изначально, причем в качестве утешения им заявляют, что они получили не меньше, чем другие. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон. Чувство разочарования, вызываемое такими компромиссными решениями, способно породить возмущение всех заинтересованных сторон.
Для каждой из перечисленных выше стратегий можно указать многочисленные примеры ситуаций, оправдывающих использование именно этой стратегии. Например, бывают ситуации, когда попытки избежать конфликта или сгладить "острые углы" оправданы хотя бы тем, что соответствующая проблема не стоит тех затрат эмоциональной энергии, которые могут потребоваться для решения данной проблемы, или тем, что отношения в коллективе и без того носят достаточно напряженный характер. Аналогично, когда все понимают, что решения, которое удовлетворяло бы все заинте­ресованные стороны, в данном случае просто не существует и что лишь компромисс даст возможность коллективу выработать более или менее приемлемое решение и продолжать работу, не остается ничего другого, как принять такое компромиссное решение. Редко можно указать причины, которые оправдывали бы навязывание того или иного решения. Особенно это касается коллективов, в которых взаимное уважение стало обязательным условием высокой эффективности.
Понимание перечисленных выше реакций на конфликтные ситуации позволяет участникам проектной команды разобраться, в каких случаях руководитель проектной команды выбрал не самый подходящий метод разрешения конфликтной ситуации. Когда симптомы такого неправильного решения становятся очевидными, следует попытаться воспользоваться другим, более подходящим методом и перейти к разрешению конфликта, или решению проблемы.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
10.27. Управление конфликтными ситуациями 10.29. Разрешение конфликта





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта