Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

13.9. Укажите структуру властных полномочий в содержании работы. Продолжение.

1. Механизмы утверждения. Если разные типы проектов требуют использования разных механизмов утверждения, они неминуемо будут требовать разных стандартов для прохождения этапов утверждения. Нередко важным фактором формализации утверждений служат затраты; то же самое можно сказать об организационных границах, которые охватываются проектами. Например, относительно дешевые проекты, как правило, требуют менее жесткого контроля их выполнения, чем крупные, дорогостоящие проекты, а для проектов, которые выполняются целиком в рамках одного подразделения, будет использоваться достаточно простой механизм утверждения, особенно по сравнению с проектами, выполняемыми по заказу сторонней организации.
2. Общие факторы риска. Проекты, для которых характерны общие факторы риска, особенно организационные или управленческие факторы риска, выигрывают от использования единых стандартов управления проектами. Вот несколько примеров: проекты, предназначенные для многих клиентов, а не какого-то одного, строго определенного клиента; проекты, выполняемые многочисленными или географически распределенными проектными командами; проекты, предполагающие использование субподрядчиков для выполнения определенных участков работы; проекты, характеризующиеся схожими техническими проблемами, или проекты, конечным результатом которых будут схожие продукты.
Например, в одном из подразделений выполняются следующие три типа проектов.
1. Мелкие. Проекты, для выполнения которых требуется не более чем 100 человеко-часов.
2. Внутренние. Проекты, при выполнении которых данное подразделение полностью контролирует исполнителей проектов, а также решения, принимаемые по отношению к этим проектам. 
3. Внешние. Проекты, при выполнении которых данное подразделение оказывает услуги сторонним организациям; выполнение таких проектов, как правило, требует значительно большей координации, а также большего объема коммуникаций.
Для каждого из этих типов проектов сотрудники подразделения разработали шаблоны и правила составления содержания работы, плана проекта, отчетов о ходе выполнения проектов, а также оформления других промежуточных результатов управления проектами. Поскольку сложность управления этими типами проектов нарастала по мере перехода от мелких проектов к внутренним и от внутренних к внешним, соответствующие совокупности стандартов отличались своей наполненностью (самая исчерпывающая совокупность стандартов применялась для управления проектами внешнего типа). Все это обусловливало более сложную структуру у более масштабных проектов внешнего типа, тогда как простейшие проекты не обременялись чрезмерными требованиями к управлению.
Чтобы облегчить себе задачу разработки стандартов, пользуйтесь информацией о выполнении предыдущих проектов
Поскольку мы уже убедились в нереальности создания "универсальной" стратегии, рассчитанной на все случаи жизни, возникает естественный вопрос: "Как именно следует разрабатывать стандарты, которые соответствовали бы данной организации и типу выполняемого проекта?" Поиск ответа на этот вопрос следует начинать с ответов на другие вопросы, например: "Какие важнейшие факторы определяли успех или неудачу предыдущих проектов?" Уроки, которые нам удалось извлечь из успехов и неудач предыдущих проектов, помогут определить стандарты для каждого из промежуточных и конечных результатов выполняемого нами проекта.
Вот конкретный пример использования такого процесса. Руководители подразделения информационных систем занимались разработкой стандартов управления своими проектами. В ходе собеседований с наиболее опытными и уважаемыми руководителями проектов и клиентами удалось установить, что самым важным фактором успеха является способность получать четкие и своевременные решения от кого-либо из авторитетных клиентов. И наоборот, самой распространенной причиной неудач является неспособность получать от клиента своевременные решения (в данном случае чаще всего это объяснялось разбросанностью многих клиентов по нескольким штатам).
После этого анализа особый акцент в содержании работы и в процессе утверждения на этапе определения был сделан на уяснении структуры принятия решений клиентами.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
13.8. Укажите структуру властных полномочий в содержании работы 13.10. Роли, методы и стандарты формируют единый подход к управлению проектами





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта