Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

5.14. Третий этап: фонд средств на непредвиденные расходы и резервный фонд

В идее откладывания денег "на черный день", вообще говоря, нет ничего нового. Все мы регулярно откладываем деньги - обычно небольшую сумму - кто в копилку, а кто на банковский счет, чтобы воспользоваться ими, когда настанет этот самый "черный день". Когда в нашем автомобиле внезапно сломается коробка передач, дома выйдет из строя холодильник или случится какая-либо другая мелкая или крупная неприятность, мы сможем воспользоваться своим запасом для решения возникшей проблемы. Кто-то считает создание такого запаса характерной чертой особо предусмотрительных людей; другие считают это проявлением обычного здравого смысла - тем, что должен делать каждый разумный и ответственный человек. Переходя к терминологии управления рисками при выполнении проектов, назовем это созданием фонда средств на непредвиденные расходы и резервного фонда. Создание таких фондов будет исключительной обязанностью руководителей и спонсоров проектов.
Мы уже указывали, что риски, зафиксированные в нашем журнале рисков, являются "ожидаемыми сюрпризами": мы знаем о том, что такие риски существуют, но не можем точно предсказать, когда и как именно эти риски материализуются. Чтобы подготовиться к этим рискам, мы разрабатываем несколько стратегий, причем некоторые из этих стратегий предполагают составление плана на случай возникновения чрезвычайных ситуаций, т.е. плана, который мы начнем выполнять в случае материализации соответствующего риска. Наверное, нет ничего удивительного в том, что эти планы, составляемые на случай возникновения чрезвычайных ситуаций, должны быть заранее профинансированы, - неясно только, какая именно сумма должна быть предусмотрена для этой цели (в конце концов, маловероятно, что придется осуществить все эти планы). Ниже указаны четыре этапа составления рационального бюджета плана на случай возникновения чрезвычайных ситуаций.
1. Перечислить в журнале рисков все риски, относительно которых ваша стратегия должна заключаться в отслеживании соответствующего риска и составлении плана на случай материализации этого риска.
2. Относительно каждого из этих рисков необходимо оценить дополнительные затраты на реализацию плана, составленного на случай материализации риска. Сложив затраты на реализацию всех таких планов, вы получите сумму, которую необходимо предусмотреть на тот случай, когда вероятность материализации каждого из этих рисков составляет 100%. Однако вероятность материализации каждого из этих рисков не может равняться 100%, поэтому ожидаемую стоимость каждого из рисков можно получить умножением вероятности материализации соответствующего риска на стоимость плана, составленного на случай материализации этого риска (Ожидаемая стоимость риска = Стоимость плана, составленного на случай материализации этого риска х Вероятность материализации этого риска).
3. Просуммируйте ожидаемые стоимости каждого из этих рисков. Так вы получите сумму, которая наверняка шокирует руководство фирмы, поскольку нельзя вообразить, что проект может постигнуть так много несчастий. После этого наступает время "торгов".
4. С самого начала необходимо понять, что участников этих торгов не стоит делить на "хороших парней" и "плохих парней". Зарезервировав чересчур большую сумму для какого-то одного проекта, вы, по сути, отказываетесь от финансирования других проектов, которые, возможно, принесут фирме значительную прибыль. Зарезервировав для проекта заведомо недостаточную сумму, вы обрекаете этот проект на неудачу в случае, если материализуется большая часть известных рисков этого проекта. Таким образом, все участники этих торгов, вообще говоря, преследуют одну и ту же цель: подготовиться к известным рискам. Все участники этих торгов решают, по сути, одну задачу - прогнозирование будущего.
Резервные фонды, создаваемые на случай возникновения чрезвычайных ситуаций, рассчитаны на известные риски. Управленческие резервные фонды рассчитаны на неиз­вестные риски. Как уже было сказано, неизвестные риски - это события, наступление которых нельзя было предвидеть. Ни один из проектов, сколь бы скрупулезно мы ни придерживались процедур выявления рисков, не в состоянии избежать неизвестных рисков. Таким образом, подобно "заначке", которую каждый из нас откладывает "на черный день", руководитель проекта формирует особый фонд, который используется для реагирования на непредвиденные препятствия, которые могут возникнуть по ходу выполнения проекта. Какой бюджет следует предусмотреть для неизвестных рисков? Представители фирм, которые регулярно создают для своих проектов управленческие резервные фонды, скажут вам, что со временем у руководства фирмы вырабатывается определенное представление о том, какой процент от бюджета, предусмотренного для выполнения проекта (т.е. бюджета, основанного на структуре работ данного проекта), должен составлять соответствующий управленческий резервный фонд. В отраслях, характеризующихся повышенным риском (например, разработка программного обеспечения), бюджет проекта может повышаться на 30%. В случае более предсказуемых проектов такая добавка может составлять не более чем 5% от бюджета, предусмотренного для выполнения соответствующего проекта. Научиться правильно выбирать величину управленческого резервного фонда можно, лишь создавая такой фонд для каждого из выполняемых проектов и выясняя по завершении каждого проекта, какая же сумма была в действительности использована в качестве управленческого резервного фонда. После выполнения ряда подобных между собой проектов у вас сложится определенное представление о приемлемой величине управленческого резервного фонда.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
5.13. Определите, какие риски вы сумеете контролировать 5.15. Четвертый этап: непрерывное управление рисками





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта