Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

13.19. Технология управления проектами предприятия

Если фирма намерена внедрить у себя технологию EPM, в процессе внедрения будут принимать участие (в той или иной степени) все формы проектного отдела. На самом низком уровне участия центр совершенства будет определять требования и базовую структуру такой системы, не играя, однако, никакой роли в сборе или накапливании проектной информации. Помощь в разработке и эксплуатации такой системы будут оказывать модели отдела поддержки проектов и отдела управления проектами. По сути, именно потребность в такой информации зачастую становится катализатором формирования PSO или PMO. И отдел управления программами, и подотчетный проектный отдел - каждый в своей сфере ответственности - в полной мере осуществляют контроль за выработкой и накапливанием проектной информации.
Координация одновременного выполнения многих проектов
Функции управления программами, касающиеся распределения ресурсов между проектами и отслеживания связей между проектами, будут выполняться всеми формами проектного отдела, за исключением центра совершенства. Эти виды деятельности должны выполняться повседневно при условии тесного сотрудничества между всеми руководителями проектов и функциональными руководителями. Если они хорошо справляются с этой функцией, это приведет к повышению степени влияния проектного отдела в своей организации.
Надзор за выполнением проектов
Формирование единого представления о ходе выполнения проектов, что позволяет руководству фирмы эффективно отслеживать ход выполнения всех проектов, входит в сферу ответственности многих форм проектного отдела. Если фирма уже внедрила у себя современную технологию EPM, эта задача существенно упрощается, однако проектный отдел по-прежнему несет ответственность за конечный результат выполнения этой задачи. Кроме того, проектный отдел, как правило, принимает участие в анализе информации, используя высокую квалификацию своих специалистов для выявления проблем еще до того, как возникнет реальная угроза кризиса.
Принятие решений, связанных с управлением проектами
Именно здесь пролегает четкая линия, разграничивающая конкретные властные полномочия и сферы ответственности. Лишь отдел управления программами и подотчетный проектный отдел будут принимать участие в управлении проектом.
Контроль за исполнением руководителями проектов своих непосредственных обязанностей
Лишь подотчетный проектный отдел активно контролирует исполнение руководителями проектов своих непосредственных обязанностей. Отдел управления программами может бить тревогу, если он обнаружит какие-либо проблемы, и может использовать свое влияние на руководителей проектов для внесения необходимых изменений в те или иные проекты, однако руководители проектов не подотчетны этому отделу. PMO, в котором правильно организована работа, выполняет роль наставника по отношению к своим руководителям проектов, действуя с упреждением, даже если система подчиненности, предусмотренная для выполнения проектов, не включает их. 
Достижение целей, связанных с качеством, затратами и расписанием
Ответственность за успех проекта возлагается непосредственно на подотчетный проектный отдел. Однако роли отдела управления проектами и отдела управления программами также тесно увязывают их деятельность с успехом или неудачей проекта. Ряд неудачно выполненных проектов неминуемо привлечет внимание к отделу управления проектами, а конечный результат выполнения программы, каким бы он ни был, неизбежно отразится на репутации отдела управления программами.
Служебная карьера руководителей проектов
Все формы проектного отдела, в той или иной степени, несут ответственность за служебную карьеру руководителей проектов в соответствующей фирме. Как минимум, повышение квалификации в управлении проектами обеспечивается программами обучения. Кроме того, потенциальным источником будущих руководителей проектов будут любые модели, которые предполагают участие специалистов по планированию. Однако лишь модели отдела управления проектами и подотчетного проектного отдела несут полную ответственность за воспитание руководителей проектов и создание возможностей для их служебного роста.
Обеспечение организации кадрами руководителей проектов
Лишь две модели могут служить постоянным источником специалистов, способных руководить выполнением проектов, и местом, где руководители проектов могут найти себе пристанище в период между завершением одного проекта и началом следующего, - это отдел управления проектами и подотчетный проектный отдел.
Участие в управлении портфелем проектов
У каждой из форм проектного отдела могут быть разные уровни влияния на уп­равление портфелем проектов, начиная с полного отсутствия какого-либо влияния и заканчивая участием в управлении портфелем проектов наравне с другими. Персонал проектного отдела может участвовать в управлении портфелем проектов хотя бы в силу высокой квалификации своих специалистов и ценности высказываемых ими мнений. PSO или PMO, который консолидирует и представляет проектную информацию, может дополнить свой авторитет эксперта ценностью данных, которыми он располагает. И наконец, отдел управления программами и подотчетный проектный отдел могут на равных участвовать в принятии решений, касающихся инициирования или прекращения выполнения проектов, точно так же, как они участвуют в управлении проектами.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
13.18. Подотчетный проектный отдел 13.20. Каждая из форм проектного отдела имеет свою ценность





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта