Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.17. Технологическая грань

Распространение управленческого учета и оценка результатов деятельности: неудачные запуски космических зондов на Марс
С 1992 года философия менеджмента Национального комитета no аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) (National Aeronautics and Space Administration - NASA) в отношении космических полетов сводится к более "быстрой, лучшей и дешевой" их разработке и осуществлению. Эта философия не противоречит взглядам, которых придерживаются в сегодняшней глобальной среде многие организации; однако она может привести к успеху только в том случае, если при этом не страдает результативность. Но это вряд ли применимо к НАСА, поскольку семь из шестнадцати космических исследовательских аппаратов не достигли цели из-за серьезных технических неполадок. Последней катастрофой было исчезновение автоматического зонда стоимостью 165 млн. долл. во время приближения к Красной планете в начале декабря 1999 года.
Серия неудачных запусков заставила НАСА обратить пристальное внимание на управление проектами, осуществляемое Лабораторией реактивного движения (Jet Propulsion Laboratory - JLP) в Пасадене, Калифорния, которая отвечает за программу по исследованию Марса стоимостью 356 млн. долл., а также подробнее ознакомиться с деятельностью компании Lockheed Martin - главного подрядчика проектов. Дело в том, что именно политику чрезмерного снижения затрат, осуществляемую этой компанией, считали одной из главных причин срыва космических полетов.
Lockheed Martin была довольно откровенна в самооценке, отмечая, что в своем стремлении уложиться в запланированный уровень затрат и жесткий график работ, она, вероятно, не проверила должным образом аппарат для посадки на Марс (Mars Polar Lender), в частности, не осмотрела тормозные ракеты, используемые для спуска на поверхность планеты. Более того, представители компании заявили, что политика сокращения затрат вынудила их принимать заведомо неперспективные решения, к которым можно отнести и отказ от использования телеметрического передатчика, с помощью которого инженеры центра управления полетом могли бы поддерживать связь с аппаратом во время его спуска.
Еще одна проблема заключается в значительном сокращении численности инженеров в компании Lockheed, и тяжелых условиях работы, которые буквально изматывали персонал. Похоже, что работать над проектом по 80-100 часов в неделю было для людей совершенно привычным делом. А может, и переутомление сотрудников сыграло свою негативную роль? Кроме значительных научных потерь, связанных с исчезновением спускаемого аппарата, Lockheed, вероятно, лишится и большей части вознаграждения в размере 12,5 млн. долл. В НАСА уже думают над тем, какими функциями следует оснастить очередной космический зонд. Новые системы коммуникаций и системы предотвращения инцидентов (которые первоначально были изъяты по причине ограни­ченности бюджета) могут увеличить расходы на производство нового космического аппарата на 12 млн. долл.
Урок состоит в том, что пока люди, принимающие решения во всех видах организаций, действуют в условиях ограниченных ресурсов, критическое осмысливание того, что является важным, а что - нет, должно происходить еще до принятия решения. Иначе катастрофы, как в случае со спускаемым аппаратом, будут случаться снова и снова. Если бюджет недостаточен для производства абсолютно надежного устройства, которое не подведет в полете, то, наверное, следует меньше заботиться о существенном снижении затрат, а больше - об общей эффективности и своевременности выполнения проекта.
Источник. Robert Lee Hotz, "Are Failed Mars Probes the Price of Cost Cutting?", Los Angeles Times, December 26, 1999, р. A1, A45.
Помимо примера, подаваемого менеджерами высшего звена, компании могут ис­пользовать для утверждения высоких этических стандартов среди своих работников два вида системы контроля: систему убеждений и систему ограничений8. Система убеждений (beliefs system) - это определенный набор деклараций, сообщающих членам организации о ее основных ценностях, целях и направлении развития. Компонентами организационной системы убеждений являются такие документы, как кредо, провозглашаемая миссия, заявления о видении, целях или ценностях. Например, во врезке 1.1 приведено кредо компании Johnson & Johnson. Руководители высшего ранга J&J встречаются с ра­ботниками всей компании, чтобы проанализировать и интерпретировать кредо, а также удостовериться в том, что каждый работник осознает ответственность компании перед клиентами, работниками, местными общинами и акционерами. Кредо J&J сыграло ре­шающую роль в преодолении кризиса, постигшего компанию несколько лет назад. Также в прессе и на телевидении появились сообщения о массовых случаях отравления таблетками тайленола - самого популярного отпускаемого без рецепта препарата. Несмотря на то, что о причинах и распространенности проблемы еще ничего практически не было известно, высшее руководство компании мгновенно приняло решение о немедленном изъятии продукта из каждого магазина страны. Этот шаг вернул компании доверие потребителей, и дал возможность быстро оправиться от постигшего ее удара. Когда управляющих J&Jпопросили объяснить стремительность столь дорогостоящих ответных действий, они единодушно заявили, что кредо не оставляло им иного выбора.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.16. Этика и управленческий учет 1.18. Система убеждений (beliefs system)





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта