Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.10. Структура книги. Продолжение.

В главе 4 мы поговорим о том, когда и как следует задуматься о но­вом определении ядра своего бизнеса. В связи с этим мы рассмотрим третий парадокс роста: руководство компаний, которое особенно преус­пело в создании сильного ядра бизнеса и извлекло наибольшую выгоду от продвижения в смежные области, является также наиболее уязвимым к нестабильности в отрасли. В некотором смысле тема переопределе­ния красной строкой проходит через всю книгу. Данные по долгоживу-щим сильным основным направлениям бизнеса, успешно определяю­щим себя по-новому и возвращающим свои ведущие позиции, не осо­бенно воодушевляют устоявшиеся компании.
В главе 4 также рассматривается все более тесная связь между са­мой организацией и стратегией роста. Во времена нестабильности и необходимости быстрого реагирования популярная формула "струк­тура следует за стратегией" часто формулируется как "иногда струк­тура определяет стратегию". Способность быстро реагировать и моди­фицировать свою стратегию в ответ на происходящее на рынке явля­ется основным источником конкурентного преимущества для многих успешных компаний.
В главе 5 приводятся некоторые рекомендации по разработке и мо­дификации стратегии роста. Эта глава также излагает пятый парадокс роста: все компании сдерживают собственный рост. В условиях се­годняшней нестабильной среды ведения бизнеса любые изменения - в стратегии компании, ее структуре, кадрах - являются критическими для достижения устойчивого прибыльного роста. Чтобы управлять пе­ременами, руководители должны стремиться к ним, а не избегать их.
Сама по себе идея достижения прибыли за счет ядра бизнеса до­статочно проста, однако в процессе ее реализации руководство стал­кивается со значительными трудностями. В каждом парадоксе роста заложен риск поражения руководства и снижения шансов на дости­жение стабильного прибыльного роста. Шансы на неудачный исход достигают 99%.
Мы полагаем, что три указанных выше элемента стратегии роста применимы как к таким стабильным отраслям, как пищевая или лег­кая промышленность, которые находятся в длительном состоянии равновесия, так и к нестабильным отраслям, от производства электро­приборов до розничной электронной коммерции, которые постоянно качает из одной неустойчивости в другую. И тем не менее в услови-
ях нестабильности многие общие стратегические правила нуждаются в модификации.
Исследователями и профессионалами была проделана огромная ра­бота по вопросам адаптации традиционных правил стратегии, которые были первоначально разработаны для стабильных отраслей, требую­щих значительных капиталовложений, к специфике бизнеса, который сталкивается с необходимостью заново определить себя (это особенно касается компаний, в значительной степени использующих информа­ционные ресурсы) в условиях экономической нестабильности. Клей­тон Кристенсен (Clayton Christensen), например, блестяще показал, как за счет использования так называемых "подрывных" технологий и укрепления своих позиций в малоприбыльном маргинальном сек­торе клиентуры могут преуспеть новые конкуренты, в то время как признанные лидеры бессильно наблюдают за происходящим [5]. Карл Шапиро (Carl Shapiro) описал, как специфические экономические ус­ловия информационного бизнеса требуют новых экономических пра­вил для разработки сильных бизнес-стратегий [6]. Другие исследова­ния были посвящены поискам причин, по которым большие компа­нии медленно адаптируются к переменам, или же по которым доля на рынке не играет уже такой важной роли, как прежде. На протяжении всей книги мы с благодарностью ссылаемся и опираемся на эти фун­даментальные работы.
Мы неоднократно отмечали парадоксальные аспекты стратегий рос­та в бизнесе. Мир вообще полон парадоксов. В гольфе, например, чтобы послать мяч как можно дальше, игрок держит клюшку слабее. В авиа­ции, чтобы оторвать самолет от земли, пилот сбрасывает скорость. Ког­да машину заносит на льду, мы первым делом убираем ногу с тормоза. Чтобы растение росло быстрее и стало крепче, мы подрезаем его. Чтобы создать самую организованную экономику в мире, мы даем свободному рынку проявить свои магические возможности.
Анализ, изложенный в этой книге, подкрепляет самый главный па­радокс: рост достигается через фокус; чтобы расширить свои границы, их надо сузить. На наш взгляд, весьма примечательно то, что, несмот­ря на широкий выбор возможностей роста, которые стоят перед боль­шинством руководителей, самое надежное и последовательное решение заключается в извлечении прибыли из ядра своего бизнеса.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.9. Структура книги 2.1. Прибыльное ядро





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта