Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.5. Стремление к простым отношениям

Недовольство и беспорядок, вызванные действиями Лопеса в General Motors, сыграли на руку компании Chrysler. Мы никогда не рассматривали Лопеса как угрозу или врага, но в прессе эти два кардинально отличных подхода к делу были преподнесены как борьба между компаниями, носящая личный характер. Эту идею развили не только репортеры, но и поставщики, изначально скептически отнесшиеся к идее Extended Enterprise. Им нужно было показать, что отношения между компаниями могут строиться на взаимном доверии, поскольку прежняя система, с которой они столь долгое время имели дело, держалась на недоверии и подозрении. Компания Chrysler предложила новые принципы ведения дел, но они настолько кардинально отличались от прежних, что для убеждения сомневающихся потребовались дополнительные усилия. Кроме того, на арене появились Лопес и General Motors.
General Motors подливала масла в огонь, вынуждая своих поставщиков идти на дополнительные уступки, при этом общий характер их отношений можно назвать "поддерживающим сотрудничеством". Отделы снабжения обеих компаний были, по сути, едины, как и в любой другой отрасли, - будь то авиакосмическая промышленность, финансовый отдел или отдел розничных продаж. Поставщики той или иной отрасли, как правило, ограничиваются сотрудничеством с предпринимателями только данной сферы, поскольку имеют дело с одними и теми же товарами и услугами, что дает возможность снизить общие затраты. По подсчетам большинства аналитиков по промышленным вопросам, в 1990-х годах количество общих поставщиков в отечественной автомобильной промышленности составляло от 80 до 90%, т.е. одни и те же поставщики снабжали деталями три крупнейшие компании. Давно прошли те времена, когда каждая компания имела собственную группу поставщиков. Эффективность распределения затрат между тремя основными производителями привела к их высокой сплоченности.
Агрессивные и весьма неоднозначные действия GM привели к тому, что поставщики проявили значительно больший интерес к модели совместной работы, предложенной Chrysler. Модель GM носила диктаторский характер, и поставщики оказались в таких условиях, когда им постоянно угрожали расторжением контракта, если компания найдет поставщика, предлагающего более низкие цены. Модель Chrysler основывалась на экономии ресурсов и заинтересовывала поставщика в развитии собственного бизнеса. Различия между двумя системами были существенны, что стало причиной споров в Детройте по поводу того, какая из них дает лучшие и более устойчивые результаты.
Заведующие отделами закупок корпораций "большой тройки" в течение нескольких лет, до прихода Лопеса в компанию General Motors, встречались и обсуждали развитие промышленности по таким аспектам, как сотрудничество, качественная инициатива и другим, не связанным с собственностью и конкуренцией моментам. Одно из совместных начинаний представляло собой обзор мнений представителей поставщиков для уточнения их отношения к автомобилестроительным компаниям. Для подсчета различий между производителями компаний "большой тройки" и компаний-партнеров была нанята группа профессоров университета. После длительных переговоров работники отделов закупок компаний "большой тройки" согласились прибегнуть к изучению возможности создания совместной базы снабжения. Они подготовили статистически обоснованный обзор, который впоследствии рассылался тысячам людей, сотрудничающих с производителями комплексного оборудования (OEM-компа-ниями). Все три корпорации финансировали проведение такого обзора, причем каждая отвечала за определенный его раздел. Было обнаружено около четырнадцать общих проблем, среди которых - фактор доверия, уровень занятости, силовые методы понижения цен поставщика и другие вопросы делового характера. Результаты исследования [2] подтвердили предположение Chrysler: отношения играют немаловажную роль. При этом было обнаружено множество несоответствий в работе трех компаний, что свидетельствовало о существенных отличиях между подходом к поставщикам отечественных производителей и новых ОЕМ-компаний, которыми владели иностранцы. Основное отличие заключалось в том, что зарубежные производители создавали атмосферу доверия и тесного сотрудничества со своими поставщиками.
На рис. 1.1 изображены результаты сравнительного анализа доверия поставщиков компаний Chrysler и Toyota. Пока Chrysler работала по новой программе, ее кривая практически совпадала с кривой компании Toyota. Но после нашего слияния с Daimler-Benz в 1998 году, когда перевеса сил не стало, кривая пошла на спад.
Хотя показатели отечественных производителей оставались ниже, чем зарубежных, показатели Chrysler были значительно выше, чем General Motors, в таких областях, как доверие, честность в отношениях, способность приносить денежную экономию и налаживать отношения. Сотрудники Chrysler считали, что подобный обзор отражал реальную ситуацию, сложившуюся в промышленности, и лишний раз убедились, что компания на правильном пути к изменению системы управления.

Стремление к простым отношениям


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.4. Другой подход 1.6. Уход Лопеса





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта