Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.2. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект. Часть Вторая.

Успешные промышленные компании продолжали расти и развиваться в начале XX века. Некоторые из них повысили конкурентоспособность за счет горизонтальных объединений. Некоторые, такие как Ford Motor, подверглись вертикальной интеграции для того, чтобы лучше координировать потоки материалов, получаемых и отгружаемых фабриками. Многие компании расширились географически; опираясь на свои преимущества на внутренних рынках, они смогли приобрести клиентов в других регионах. Многие использовали существующую инфраструктуру производства и распределения, а также обширные организационные и управленческие
Стратегия и структура корпорации — исторический аспект
возможности, чтобы ввести новые продуктовые линии и завоевать новые сегменты рынка.
Таким образом, к началу ХХ столетия простая, однопрофильная, организация местного масштаба, которой была булавочная фабрика Адама Смита столетие назад, выросла в гигантскую многопродуктовую, многофункциональную, мультирегиональную корпорацию. Задача менеджмента состояла в том, чтобы продолжать предлагать привлекательные, новые продукты по низкой цене широкому кругу потребителей, не испытывая затруднений из-за возросшей сложности операций, которые объединились в рамках единой корпорации.
Объединяясь и диверсифицируя свою деятельность, компании, имеющие централизованную функциональную структуру, встретились с новыми проблемами. Координация деятельности различных функциональных отделов часто оказывалась неэффективной, дорогостоящей и требующей много времени. Недостаток общей информации, доступной всем специалистам по маркетингу и сбыту (взаимодействующим с потребителями), инженерам (разрабатывающим новые продукты и услуги) и операционным работникам (изготавливающим продукты и предоставляющим услуги), часто приводил к удорожанию продуктов и услуг, которые становилось невыгодно производить и распределять, потому что они не удовлетворяли потребностей клиентов и не оправдывали их ожиданий. Кроме того, компании, имеющие централизованную функциональную структуру, медленно реагировали на изменение предпочтений потребителей и новые возмож­ности или угрозы на рынке.
Альфред Чандлер так обобщил проблемы, с которыми столкнулись эти централизованные функциональные организации.
Отсутствие времени, информации и психологической готовности к принятию глобальной предпринимательской ответственности не обязательно были серьезными препятствиями в тех случаях, если базовые виды деятельности компании оставались стабильными, т.е. ее источники сырья и поставщики, ее технология производства, ее рынки и сущность ее продуктов и продуктовых линий оставались относительно постоянными. Но там, где появление новых функций или новых продуктовых линий, расширение географии деятельности привели к значительному росту административных решений всех типов, менеджеры высшего звена оказались перегруженными работой и их административная деятельность стала менее эффективной. Это возросшее давление, в свою очередь, создало потребность построения или принятия сложной диверсифицированной структуры с генеральным офисом и автономными операционными подразделениями [2].
Такие компании, как DuPont, General Motors, General Electric и Matsushita, ввели новую организационную структуру в 1920-1930-е годы. В основе диверсифицированных компаний (multidivisional company) находились подразделения, усилия которых были сконцентрированы на специфических продуктовых линиях и географических регионах. Каждое подразделение (division) включало работников, выполняющих все функциональные задачи: разработку, изготовление и распределение конкретной продуктовой линии, имеющей потребителей в определенном сегменте рынка (рис. 2.2). Каждое подразделение возглавлял генеральный директор, поддерживаемый штатом, который включал руководителей функциональных отделов, входящих в подразделение. Таким образом каждое подразделение было точной копией первичного предприятия, со своей собственной централизованной функциональной структурой, за исключением того, что генеральный директор стал теперь менеджером среднего звена, подотчетным высшему руководству корпорации.
Руководство корпорации перестало заниматься бизнесом. Их задачами стали оценка деятельности операционных подразделений, стратегическое планирование и размещение ресурсов (фондов, мощностей, персонала) между подразделениями. В состав руководства корпорации вошел также штат экспертов, имеющих специальные знания и опыт и предоставляющих высшему руководству рекомендации по вопросам взаимоотношений с партнерами.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.1. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект 2.3. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект. Часть Третья.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта