Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.3. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект. Часть Третья.

Введение сложной диверсифицированной структуры позволило подраз­делениям, отвечающим за конкретные продуктовые линии и конкретные сегменты рынка, более оперативно реагировать на позитивные и негативные тенденции на локальных рынках. Однако новая структура содержала собственные сложности с точки зрения менеджмента. Небольшое подразделение теряло значительную часть эффективности (эффект экономии за счет масштабов производства и эффект кривой обучения), характерной для централизованной функциональной структуры, при которой ресурсы компании могли совместно использоваться многими продуктовыми линиями, сегментами рынка и географическими территориями. Потребители стали часто жаловаться на то, что многочисленные продавцы, которых они считали представителями одной корпорации, обращаются к ним вразнобой, рекламируя каждый раз одну узкую продуктовую линию. Кроме того, компании рисковали потерять глубокие знания и опыт, приобретенные в функциональной деятельности, из-за того, что специалистов бывших функциональных отделов распределяют по маленьким разнородным группам, создаваемым в каждом операционном подразделении, вместо того чтобы объединять их для совместного решения проблем в составе однородных групп и передачи накопленного опыта.
В 1960-х годах возникла новая организационная форма предприятия - конгломерат. Вместо того чтобы достигать роста через расширение
Стратегия и структура корпорации — исторический аспект
ключевых направлений бизнеса, технологий и мощностей или через приобретение родственных предприятий и производств, некоторые компании выросли за счет приобретения и поглощения предприятий, не имеющих отношения к ключевым компетенциям приобретающей компании. Такие компании, как ITT, Litton Industries, Textron и Gulf + Western, стали конгломератами автономных операционных компаний без явных признаков синергизма.
Одно из объяснений роста конгломератов заключалось в том, что они позволяют смягчить влияние колебаний деловой активности благодаря инвестированию в диверсифицированный портфель активов. Конечно, это объяснение касалось прежде всего уменьшения риска для высшего руководства, потому что акционеры могли владеть акциями большего количества компаний, следовательно, могли избежать высоких издержек от приобретений и слияний, а также необратимых потерь руководства корпорации. Более правдоподобное, экономически обоснованное объяснение состояло в том, что высшие руководители этих конгломератов обладали высочайшей степенью знаний и опыта, что позволяло им создавать больше стоимости в случае объединения компаний, чем в случае их автономной работы, без учета вклада топ-менеджмента.
Подобная организационная форма предприятия возникла во многих развитых странах. Такие бизнес-группы (business groups), как Tata Group в Индии, Kos Group в Турции, Siam Cement в Таиланде, а также чеболи Samsung и Hyundai в Южной Корее, представляют собой массивные объединения несвязанных производств, которые работают преимущественно внутри страны происхождения. Эти группы возникли внутри каждой страны, потому что локальные правительства придерживались открытой политики замещения импорта возведением торговых барьеров и финансовых санкций, которые ограничивали внешнюю конкуренцию. Бизнес-группы, как правило, возглавляемые мощным семейным кланом предпринимателей, достигли процветания за счет замещения институциональных "дыр" в инфраструктуре своих стран, таких как слабофункционирующие рынки тру­да и капитала, недостаточная информированность потребителя о качестве продукта, а также неопределенность законодательства и коррумпированность власти [3].
Однако многие страны, в которых возникли и преуспевают бизнес-группы, сейчас присоединяются к мировой экономике. По мере того как их страны открываются для внешних рынков, прежде защищенные бизнес-группы сейчас испытывают сильную внешнюю конкуренцию. Руководство этих бизнес-групп, ориентированных на местную специфику, должны оценить выгоды от функционирования сотни несвязанных предприятий в рамках единой корпоративной структуры. Они должны задуматься над тем, действительно ли руководство бизнес-группы увеличивает стоимость, создаваемую своими локальными операционными компаниями, а не уменьшает ее.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.2. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект. Часть Вторая. 2.4. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект. Часть Четвёртая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта