Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.4. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект. Часть Четвёртая.

Наряду с развитием конгломератов и бизнес-групп на развивающихся рынках, современная экономика, имеющая все более глобальный характер и основанная на информации и знаниях, предоставила руководителям компаний новые возможности - создавать синергизм. Некоторые корпорации достигли выдающихся результатов своей деятельности, используя эффективные системы управления своими бизнес-единицами, когда все менеджеры придерживаются согласованных стратегий. Например, компания Cisco имеет исключительный опыт интеграции приобретенных технологических компаний. Другие корпорации научились успешно управлять разработкой новых продуктов, объединяя ряд компаний на основе стратегии лидерства продукта. С другой стороны, некоторые руководители предприятий успешно управляют зрелыми компаниями товарного типа, обеспечивая непрерывное сокращение издержек, усовершенствование процессов, управление поставками и улучшение взаимоотношений с партнерами.
Некоторые компании достигли очень больших успехов, объединяя многие направления бизнеса на основе широко известного бренда. Известные каждому персонажи мультфильмов Уолта Диснея, такие как Микки Маус и Король-Лев, были впоследствии использованы компанией Disney для продвижения на рынок парков аттракционов, телевизионных программ и множества потребительских товаров. Ричард Брэнсон основал Virgin Airlines и впоследствии использовал бренд авиалинии, - ассоциирующийся с удовольствием, высоким качеством, замечательным сервисом и изысканным стилем, - в такие разнообразные направления бизнеса, как железнодорожные перевозки, курорты, финансы, безалкогольные напитки, музыка, мобильная связь, автомобили, вина, издательское дело и наряды для новобрачных.
Другие корпорации, например финансовые и телекоммуникационные компании, уделили особое внимание взаимоотношениям с потребителями, что позволило им осуществлять продажи широкого набора своих услуг в одном месте (one-stop shopping). Такие корпорации, как Microsoft и eBay, стали лидерами в своих секторах, опираясь на стандартную для их отрасли платформу для широкого диапазона услуг. Фармацевтические или биотехнологические корпорации использовали результаты своих базовых и прикладных исследований для производства новых эффективных лекарственных средств, что позволило им доминировать на своих секторах рынка.
Во всех рассмотренных выше примерах отдача от предприятий, объединенных в корпорацию, была выше, чем она была бы в случае, если бы они действовали как независимые единицы. Следовательно, ключевой организационный вопрос для любого крупного предприятия состоит в том, как руководство корпорации создает добавленную стоимость к той сумме стоимости, которую генерируют ее функциональные, производственные, распределительные бизнес-единицы, действующие в различных регионах. Для того чтобы управленческий аппарат создавал добавленную стоимость, надо, чтобы выгоды от его деятельности по мониторингу, координации и распределению ресурсов превосходили издержки, связанные с деятельностью аппарата. Руководство корпорации разрушает стоимость, когда оно медлит с принятием решений, не реагирует на возникающие возможности или угрозы на локальных рынках, допускает ошибки в распределении ресурсов, не имея достаточно знаний об условиях на локальных рынках, особенностях конкурентов и технологий.
Если управленческий аппарат корпорации не создает добавленной стоимости, то в результате операций на рынке корпоративного контроля произойдет реструктуризация компании. Массовые продажи контрольных пакетов акций компаний в 1980-е годы дали бизнес-единицам возможность создавать больше стоимости, чем они могли в составе неэффективных объединений. Продажи контрольных пакетов акций, связанные с инновациями на фондовом рынке, свели на нет или драматически понизили роль руководства корпорации, особенно в диверсифицированных корпорациях, высший менеджмент которых, по общему мнению, скорее разрушал, чем создавал стоимость акционерного капитала.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.3. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект. Часть Третья. 2.5. Согласование структуры со стратегией





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта