Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.14. Стратегия и организационная структура в изменчивой среде. Продолжение.

Высшее руководство Nokia определило общую цель, ставшую основой для сотен разрозненных решений, ко­торые легли в основу стратегий фирмы. В 1992 году цель фирмы выражалась четырьмя критериями - "сфокуси­рованная", "глобальная", "ориентированная на телеком­муникационные технологии", "с высоким уровнем допол­нительных услуг" - в соответствии с мнением, что "голос будет распространяться без проводов". Из-за этого компании пришлось отказаться от ряда видов деятельности, которые обеспечивали ей 90% прибыли еще несколько лет назад, и сосредоточиться на мобильных телефонных трубках и сетевом оборудовании. Руководство также поставило цель по расширению: удвоить рыночную долю компании Nokia к 2000 году. Цель была достигнута в 1997 году, и предыдущую стратегическую цель заменили утверждением, что Nokia хочет стать лидером в наиболее привлекательном сегменте рынка телекоммуникационных технологий. (В то время лидирующее положение в отрасли принадлежало компании Motorola) В 1999 году компания Nokia действительно стала лидером в отрасли мобильных телефонов, и тогда же стали очевидными возможности доступа к Интернету с помощью мобильных телефонов. Цель 1997 года Nokia заменила задачей стать лидером в области разработки "мобильного информационного со­общества" и компанией, которая "проведет Интернет в карман каждого". Обратите внимание, что это не страте­гии. Несмотря на то что такие лозунги предусматривают чрезвычайно большой объем операций, они недостаточно точны и почти не объясняют, почему фирма собирается создавать ценность или сохранить часть ее. Но они готовили среду для формирования стратегии.
В то же время руководители компании Nokia осозна­вали важную роль культуры в процессе мотивации людей к необходимым действиям. Поэтому они напряженно работали над сохранением основополагающих характе­ристик новой эффективной культуры, несмотря на рост компании на 30% в год и расширение поля деятельности на весь мир. Что касается более формальных элементов организационной структуры, они были сохранены в весь­ма изменчивой форме: "Мы ненавидим организационные структуры, и если вынуждены создавать таковую, то на­рисуем ее только карандашом!" Формальная структура постоянно менялась, чтобы успевать за потребностями, при этом сети непрерывно использовались для передачи знаний и выполнения работ. В то же время растущие раз­меры и сложная структура фирмы пришли в противоре­чие с масштабами использования регулируемых процес­сов вместо применяемых ранее неформальных процедур.
И BP, и Nokia были чрезвычайно успешными компа­ниями в 1990-х годах, такими они остаются и сегодня. Каждая из них разработала свою собственную модель организации бизнеса, соответствующую внешней среде, в которой осуществляла свою деятельность, и стратеги­ям, которым следовала. Полученное в результате соот­ветствие между внешней средой, стратегией и организа­ционной структурой стало ключом к успеху двух фирм: как компании HB и NW несколько столетий назад, так и фирмы, разработавшие многофункциональную форму в начале нынешнего века, решили для себя проблему формирования модели организационной структуры, что способствовало их успеху.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.13. Стратегия и организационная структура в изменчивой среде 2.1. Ключевые понятия модели организационной структуры





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта