Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.13. Стратегия и организационная структура в изменчивой среде

Если внешняя среда меняется чрезвычайно быстро, та­кой последовательный подход к стратегии и организаци­онной структуре, как у BPX, может оказаться бесполезным. Растянутый процесс адаптации в этом случае не работает, поскольку за то время, пока разрабатывается новая стратегия и перестраивается организационная структура, условия внешней среды могут измениться еще много раз.
Многие ученые и практики в области менеджмента в последние годы пришли к выводу, что при изменчивой внешней среде становится бесполезным предполагаемый нисходящий процесс формирования стратегии фирмы. Необходимая информация о рынках и технологиях не­доступна менеджерам высшего звена, они не могут полу­чить и осмыслить ее так быстро, чтобы использовать для формирования стратегии по принципу сверху вниз.
В такой ситуации детализированные краткосрочные подходы и формализованные стратегические планы (из тех, что переплетены в вычурные обложки и поставлены на полки, чтобы никогда не быть прочитанными) ошибоч­но считают стратегическим мышлением, входящим в по­нятие стратегии.
При неблагоприятных условиях внешней среды многие характеристики стратегии фирмы возникают в результате множества решений, которые принимаются на различных уровнях в рамках организации. Большинство решений, принимаемых на высшем уровне управления, содержат общие стратегические распоряжения или намерения. Модель организационной структуры, как правило, определяет характер принимаемых решений. В этой си­туации, перефразируя Чандлера, можно утверждать, что стратегия следует за организационной структурой.
Решением в таком случае будет попытка соответствую­щим образом укрепить пассивные элементы организаци­онной структуры, а затем принимать их как данность. Эта ситуация непосредственно зависит от прогноза эволюции внешней среды и от базового стратегического направле­ния. Идея состоит в изменении стратегии и некоторых формальных, но гибких элементов организационной структуры для поддержания изменений в технологиях и рынках.
Но перспектива разработки модели имеет смысл даже в этом случае. Только теперь роль менеджера по плани­рованию состоит в том, чтобы определять, во-первых, инертные элементы организационной структуры, такие как культура, которые будут оказывать постоянное вли­яние на стратегический и организационный выбор, осу­ществляемый людьми в рамках фирмы, и, во-вторых, на­бор процессов, которые позволят служащим принимать целесообразные решения. Менеджер по планированию также должен определить общую стратегическую цель и изменяемые элементы организационной структуры.
Корпорация Nokia, финский производитель мобильных телефонов и сетевого оборудования, перешла к ис­пользованию сегодняшней модели в 1990 году. С тех пор были отмечены огромные изменения во внешней среде отрасли мобильных телефонов: прекращение регулирова­ния и приватизация, выход на рынок новых провайдеров услуг, непредвиденный рост спроса, появление цифровых технологий и, в конце десятилетия, появление возможности выхода в Интернет с мобильных телефонов. Эти изменения обеспечили корпорации Nokia лидерство на рынке мобильных телефонов - почти банкрот в 1992 году, она превратилась в самую прибыльную европейскую компанию 2000 года.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.12. Стратегические и организационные перемены. Продолжение. 1.14. Стратегия и организационная структура в изменчивой среде. Продолжение.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта