Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.12. Стратегические и организационные перемены. Продолжение.

BP Exploration (BPX), "высшее" звено компании, кото­рое впоследствии назвали British Petroleum, отвечающее за поиск и добычу сырой нефти и природного газа, в конце 1980-х и в первой половине 1990-х годов осуществляло свою деятельность именно таким образом (подробно можно прочитать в книге Берцинза, Подолни и Робертса за 1998 год). Когда в 1989 году Джон Браун возглавил BPX, мелкие фирмы, занимающиеся относительно узким набором видов деятельности в энергетической отрасли, обеспечивали более высокую результативность, чем основные интегрированные нефтяные компании. Браун изменил стратегию BPX в поисках преимущества в сфере издержек, сфокусировав внимание на том, что нефтяная промышленность называла "слонами", - очень больших залежах углеводорода, - что предполагало возможную экономию на масштабе и использовало преимущества технических возможностей и финансовой силы BPX. Это привело к переопределению целей исследовательской деятельности и продаже продуктивных активов, которые по своим объемам не соответствовали установленным нормативам. Такая стратегия оставалась успешной на протяжении ряда лет.
В то же время на корпоративном уровне компания BP была организована как сложная матрица с учетом гео­графического расположения источников (исследование и производство, очистка и маркетинг, химикаты); у нее был огромный штат центрального офиса и сложная цен­трализация власти. Изменения в модели организационной структуры, начавшиеся в 1990 году, передали пол­номочия по принятию решений от офисов к источникам. С 1992 года в условиях корпоративного финансового кризиса, который привел компанию BP на грань банк­ротства, Браун радикально изменил модель бизнеса. Он исключил региональную структуру в верхних подразде­лениях, а также большинство управленческих центров, которые издавали директивы и курировали операцион­ную деятельность. Принятие решений координировалось немногочисленным Исполнительным комитетом, кото­рый состоял из Брауна, двух менеджеров высшего звена и менеджеров индивидуальных производственных под­разделений или "активов". (Типичным активом было неф­тяное месторождение.) Менеджеры активов были упол­номочены определять, как они смогут обеспечить выпол­нение подписанных контрактов, в которых изначально определялись размеры издержек, капиталовложений, объемы и вознаграждение были связаны с результатами деятельности индивидуальных активов. В то же время административные издержки распределялись между ак­тивами. Целью нововведений было улучшение результа­тов; с этой же целью тем, кто имеет максимальный доступ к соответствующей информации, делегировали право действовать согласно этой информации и мотивировать остальных действовать таким же образом. Размеры ин­дивидуальных активов свидетельствовали о значительных вознаграждениях за усилия, направленные на улучшение результатов деятельности на уровне отдельных подразделений.
Применение данной основной модели организацион­ной структуры привело к значительному улучшению ре­зультативности по сравнению с изначальной. В течение следующих пяти лет при неизменной стратегии имели место важные приспособления в рамках организацион­ной структуры, поскольку компания экспериментировала с усовершенствованием модели. Некоторые из этих изме­нений были предназначены для преодоления недостатков изначальной модели. Главным среди них стало введение однородных по составу групп, которые связывали акти­вы, сталкивающиеся с подобными техническими и ком­мерческими трудностями, для предоставления взаимной поддержки и распространения систем обучения. Такая структура доказала свою необходимость, поскольку дефи­цит менеджеров среднего звена и ограничение функции проверки в штаб-квартирах источников привели к тому, что менеджеры активов не могли обратиться в центр со своими проблемами. Другие перемены в организацион­ной архитектуре и стандартных процессах были предпри­няты для создания новой культуры и использования ее преимуществ. В компании BPX под руководством Брауна поощрялись доверие и взаимовыручка во имя достижения намеченных результатов. Такие изменения придали определенное направление поведению служащих и позволили использовать компенсацию для поощрения не только результативности отдельных подразделений, но и других задач. Также они позволили перенести на однородные по своему составу группы ответственность за размещение капитала и за выполнение контрактов членами фирмы. Эти изменения в свою очередь позволили улучшить ре­зультаты деятельности компании.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.11. Стратегические и организационные перемены 1.13. Стратегия и организационная структура в изменчивой среде





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта