Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

13.21. Создайте организацию, которая обеспечивала бы управление проектами

В попытках повысить эффективность выполнения проектов проявляется еще один фактор, который оказывает влияние на сложность и ценность уже рассматривавшихся нами компонентов EPM. Организационная структура фирмы может оказывать огромное влияние на эффективность коммуникаций и процесса принятия решений на трех уровнях EPM. Например, внедрение технологии EPM может показать, что распределение специалистов по межфункциональным проектным командам порождает хаотичные коммуникационные каналы между функциональными руководителями, руководителями проектов и членами проектных команд. Аналогично, может быть достигнуто согласие относительно необходимости существования PMO - при полном разнобое мнений относительно подчиненности этого PMO. Создание новой организационной структуры, в которой учитывалось бы управление проектами предприятия, требуется далеко не всегда, однако мы должны по крайней мере понимать факторы, которые способствуют повышению эффективности EPM или, напротив, снижают ее.
Проекты, в силу своей природы, делают любую организационную структуру неэффективной. Поскольку проекты носят уникальный и временный характер, они могут вступать в противоречие с организационной схемой, предназначенной для поддержки регулярно повторяющихся операций. Следовательно, использование преимуществ управления проектами начинается с оптимизации организационного стиля - как для проектов, так и для операций.
Оптимизация организационного стиля
Три организационные модели (описанные в главе 2) - функционально-ориен­тированная, матричная и проектно-ориентированная - включают широкий спектр организационных стилей. Каждая фирма является в той или иной степени и функционально-ориентированной, и проектно-ориентированной, и крен в сторону какой-либо одной из этих моделей почти неизбежно происходит за счет другой модели. На рис. 13.5 иллюстрируется лишь несколько из множества возможных вариантов. Было бы ошибочным полагать, что все фирмы должны стать полностью проектно-ориентированными. Ниже обсуждаются - в порядке их важности - шесть факторов, от которых зависит, какой из организационных стилей можно считать наиболее подходящим для данной компании.
Проекты или операции
Для организаций, которые затрачивают большую часть своих бюджетов на выполнение проектов (или получают большую часть своих доходов от реализации проектов), больше всего подходит проектно-ориентированная структура.
Количество охватываемых функций
Обычно функциональные подразделения организуются на основе тех или иных технических специализаций или знаний (например, конструкторский отдел, бухгалтерский отдел или маркетинговый отдел). Если выполняемые проекты, как правило, охватывают несколько функциональных подразделений, в функционально-ориентированной среде это приводит к росту стоимости коммуникаций и координации. Чем чаще это происходит, тем в большей степени проектно-ориентированный стиль ведет к повышению экономической эффективности.
Создайте организацию, которая обеспечивала бы управление проектами
Масштаб проекта
Вообще говоря, чем масштабнее проекты, тем целесообразнее организовывать работу фирмы на основе выполнения проектов. А если значительная доля затрат и доходов приходится на проекты, этот аргумент оказывается еще более убедительным. Иными словами, фирма, источником большей части доходов которой являются несколько крупных проектов, должна быть в большей степени проектно-ориентированной, чем фирма, основным источником доходов которой будет множество мелких проектов. Целесообразно рассмотреть ряд факторов, определяющих содержание проекта.
• Продолжительность выполнения. Какова продолжительность выполнения проектов? Если средняя продолжительность выполнения проектов оказывается не меньшей, чем бюджетный цикл (как правило, один год), такие проекты оказывают большее влияние на бюджетный процесс. Это должно подталкивать организацию в направлении большей ориентации на проекты.
• Степень концентрации сил исполнителей проектов. Ситуации, когда люди полностью сконцентрированы на выполнении проекта и когда им приходится делить свое рабочее время между выполнением проекта и "основной" производственной деятельностью, различаются принципиально. Когда для выполнения типичных проектов требуются коллективы, полностью посвящающие свое рабочее время этим проектам, это несом­ненное свидетельство в пользу проектно-ориентированной структуры.
• Доля бюджета. Когда на выполнение какого-либо проекта приходится весьма значительная доля бюджета организации, такой проект требует особого внимания. Уяснить влияние того или иного проекта на работу фирмы бывает проще, если рассматривать долю, занимаемую этим проектом в бюджете фирмы, а не саму по себе стоимость данного проекта. Например, проект стоимостью в миллион долларов может не привлекать особого внимания, если он выполняется в компании, входящей в список Fortune 500, но выполнение точно такого же проекта может быть вопросом жизни или смерти для небольшой фирмы-новичка. Еще одним фактором, представляемым долей бюджета, является численность проектной команды. Кроме того, численность проектных команд влияет на степень проектной ориентированности соответствующей фирмы.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
13.20. Каждая из форм проектного отдела имеет свою ценность 13.22. Подобие проектов





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта