Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

4.8. Сотрудничество вместо конкуренции

Сегодня больше, чем когда-либо, предприятия по всему миру поощряют стремление своих сотрудников к сотрудничеству, а не к конкуренции друг между другом. Так организации оценивают персонал не на основе индивидуального вклада каждого, а на основе эффективности всей команды в целом.
Еще одно важное изменение заключается в том, что компании отказываются от традиционной структуры функциональных подразделений, которые раньше отделяли одни организационные единицы от других. Им на смену приходят команды, которые включают сотрудников различных отделов, объединившихся для выполнения определенной задачи и достижения общих целей. Конечно, большинство предприятий не отказываются от отделов, подразделений и т.п., но по-настоящему талантливые менеджеры поощряют (а не запрещают) пересечение формальных границ внутри организации.
Ниже описаны преимущества, которые получит ваша организация, если вы будете проповедовать сотрудничество, а не конкуренцию. 
• Снижение непродуктивной конкуренции. Конкуренция - это конструктивное явление, когда оно направлено на конкурентов, и деструктивное, когда служащие одной компании конкурируют друг с другом. Внутренняя конкуренция оказывает негативное влияние на мораль персонала, подрывает способность организации достичь поставленных целей и снижает ее прибыль.
• Распространение знаний. Служащие, которые свободно и эффективно делятся знаниями друг с другом, демонстрируют более высокую эффективность, чем те, которые этого не делают. Самые эффективные команды обязательно делятся накопленными знаниями и умениями.
• Стимулирование общения. Как мы уже говорили выше, формальные организационные структуры - отделы, подразделения и т.п. - пре­пятствуют общению, а не стимулируют его. Если же в составе одной команды работают сотрудники различных отделов, эти искусственные преграды разрушаются, а люди свободно общаются друг с другом.
• Достижение общих целей. У членов команды появляется стимул сотрудничать во имя достижения общих целей.

наделение команды полномочиями
Как мы уже поясняли в предыдущем разделе, при переходе от вертикальной к горизонтальной организационной структуре, который проходил на фоне сокращения штата, служащие получили больше полномочий и автономности в отношениях с топ-менеджерами. Таким образом они смогли эффективнее реагировать на потребности клиентов и решать проблемы на низшем уровне. Переход власти, ответственности и полномочий от более высокого к более низкому уровню называется наделением властью.
Наделяя подчиненных полномочиями, менеджеры возлагают на них от­ветственность за принятие решений, потому что именно эти сотрудники располагают всей необходимой для этого информацией. В прошлом многие менеджеры полагали, что только они могли принять нужные решения, не­посредственно связанные с продукцией и клиентами компании. Разумеется, сказать, что они заблуждались на 100%, нельзя, но в большинстве случаев правильное решение могут принять только те служащие, которые будут непосредственно работать с его результатами. 
СПРОСИМ БОБА И ПИТЕРА
Вопрос. Меня попросили определить характеры приблизительно 140 членов нашей команды и дать рекомендации относительно повышения эффективности команды. Мы планируем опросить весь персонал, чтобы определить текущее эмоциональное состояние команды. После этого мы проведем такой же опрос через полгода. Можете ли вы предложить какие-то вопросы для нашего опроса, чтобы мы получили как можно более точную информацию?
Ответ. У нас есть несколько предложений. Во-первых, убедитесь, что ответы будут сохранены в конфиденциальности. Подчиненные не должны бояться наказания за то, что они скажут правду. Во-вторых, ваши вопросы должны непосредственно касаться сути проблемы. Попросите сотрудников оценить по десятибалльной шкале собственное моральное состояние и моральное состояние команды; назвать пять главных проблем организации, связанных с моралью, а также предложить способы их решения; высказать свои идеи относительно того, как можно поднять боевой дух в компании. Наконец, спросите у персонала, что, по его мнению, нужно оставить без изменений. Главное при этом получить конкретную информацию, а не неясные и расплывчатые ответы, а затем предпринять конкретные шаги для решения выявленных проблем. Если вы не сделаете этого, то создадите еще одну проблему!


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
4.7. Управление командами 4.9. Командная работа





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта