Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.5. Согласование структуры со стратегией

Академическая и прикладная литературы по вопросам стратегического ме­неджмента, как правило, посвящены стратегии на уровне бизнес-единицы: как бизнес-единица позиционируется на рынке и как она использует свои возможности, чтобы получить конкурентные преимущества. Если бы все компании были так же просты, как булавочная фабрика Адама Смита, этих рекомендаций было бы предостаточно. Однако, учитывая то, что большинство компаний сегодня представляют собой сложную совокупность централизованных и децентрализованных бизнес-единиц, руководители корпораций ищут способы координации деятельности различных подразделений и создания синергизма.
Многие компании попытались решить проблему координации, применяя матричную организацию. Типичная матричная организация, в которой каждая бизнес-единица подчиняется как функциональным менеджерам на уровне корпорации, так и менеджеру продуктовой линии или направления бизнеса, иллюстрируется на рис. 2.3, а на рис. 2.4 показан пример матричной организации, в которой местные предприятия подчиняются глобальным продуктовым линиям и местному руководству. 
Согласование структуры со стратегией
 ABB, глобальная электротехническая компания, сделала матричный подход второго типа (продуктовая линия - страна) популярным в 1990-х годах, организовав по этому принципу сотни местных предприятий во всем мире. В этой структуре каждое местное предприятие подчиняется как менеджеру в данной стране, так и менеджеру глобального направления бизнеса. Матричная организация позволяет корпорации использовать преимущества централизованной координации, функционального опыта и экономии за счет масштабов производства продуктовых групп и одновременно сохранить преимущества местной автономии и свободного предпринимательства для таких видов деятельности, как маркетинг и сбыт.
На практике матричные организации, при всей их привлекательности, оказались очень сложными в управлении из-за явных противоречий между интересами менеджеров, ответственных за управление строками или столбцами матрицы. Менеджер бизнес-единицы, оказавшейся на пересечении интересов, пытался координировать приоритеты менеджеров "по строке" и "по столбцу", что приводило к новым сложностям, конфликтам и потерям времени. Вопрос о том, кому же в матричной организации принадлежит окончательная ответственность и власть, остается открытым. Были предложены более новые, так называемые "постиндустриальные" формы организации. В качестве примеров можно назвать виртуальные и сетевые организации, которые действуют через традиционные границы, а также организации Velcro, которые могут быть реорганизованы в новую структуру в соответствии с изменившимися возможностями.
При всех инновационных предложениях относительно структуры компании не найдено чисто организационное решение, позволяющее сглаживать противоречия между специализацией и интеграцией. В этом нет ничего удивительного. В известной модели 7-S McKinsey для проектирования интегрированных организаций, стратегия (strategy) и структура (structure) представляют собой только две из семи "S". Для того чтобы создать стратегическое соответствие организации, следует также мобилизовать третью "S" - системы (systems). McKinsey определяет системы как "формальные процессы и процедуры, используемые для управления организацией, включая системы управленческого контроля, системы оценки ре­зультатов деятельности и вознаграждения, планирования, формирования бюджета и распределения ресурсов, информационные системы и системы распределения".
McKinsey проводил свое исследование по модели 7-S в 1980 году, до появления стратегических карт, сбалансированной системы показателей и пяти принципов создания стратегически ориентированной организации: мобилизации, перевода стратегии на операционный уровень, приведения в стратегическое соответствие, мотивации персонала и управления [8]. Сегодня мы можем видеть, как с помощью сбалансированной системы показателей компании могут разработать свои операционные системы, позволяющие согласовать структуру и стратегию, а также задействовать остальные четыре "S": штат (staffing), совокупность навыков (skills), стиль управления (style) и совместные ценности (shared values) [9]. Работая с сотнями организаций, мы пришли к выводу, что организациям не следует искать совершенной структуры для своей стратегии. Вместо этого им следует выбрать приемлемую структуру, которая не создает больших проблем, а затем разработать ориентированную на пользователя каскадированную систему взаимосвязанных стратегических карт и сбалансированных показателей, чтобы согласовать структуру - корпорацию и совокупность ее централизованных функций, децентрализованных продуктовых групп и географических единиц - со стратегией.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.4. Стратегия и структура корпорации — исторический аспект. Часть Четвёртая. 2.6. Сбалансированная система показателей — система для согласования структуры и стратегии





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта