Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

50) Снижение коэффициента дивидендных выплат

Точно так же, как у "рычага" есть верхний предел, минимальный коэффициент выплат по дивидендам может равняться нулю. Более того, многие компании уже достигли этого уровня, поскольку в 1999 году дивиденды выплачивали меньше одной компании из четырех3. В целом, заинтересованность владельцев в выплате дивидендов обратно пропорциональна их прогнозам относительно будущих инвестиций компании. Если владельцы полагают, что нераспределенную прибыль можно эффективно использовать для повышения рентабельности, то они с радостью согласятся подождать немного, чтобы в будущем получить значительно большие дивиденды. (Мало кто из акционеров Интернет-аукциона eBay жаловался на нехватку дивидендов.) С другой стороны, если инвестиционные возможности компании не обещают больших доходов, то сокращение дивидендов разозлит акционеров, что приведет к падению курса акций. Еще одна проблема для компаний — влияние изменений в дивидендах на доход владельцев и их налоговые обязательства.
Прибыльное сокращение
Для управления быстрым ростом компания может осуществить ряд операционных изменений, не затрагивая финансовую политику. Одно из них называется "прибыльное сокращение". В 1960-х и начале 1970-х годов некоторые финансовые эксперты в один голос расхваливали преимущества диверсификации ассортимента. Идея заключалась в том, что компания может снизить риск, если объединит источники прибыли от бизнеса на различных рынках. Предполагалось, что поскольку на эти источники прибыли по-разному воздействуют экономические события, то в сочетании с другими видами продукции разнообразие, присущее каждому направлению, составит "среднюю величину". Теперь мы знаем, что у такой стратегии диверсификации есть две слабых стороны. Во-первых, хотя она может снизить риск для руководства, она ничего не делает для акционеров. Если акционерам нужна диверсификация, они могут сами добиться ее, просто купив акции разных независимых компаний. Во-вторых, поскольку ресурсы компаний ограничены, они не могут равноценно конкурировать на многочисленных рынках одновременно. Скорее, они во многих случаях лишь следуют за лидером, потому что не могут эффективно конкурировать с ведущими фирмами.
Прибыльное сокращение — это противоположность конгломератному слиянию. Согласно такой стратегии, если компания распыляет свои ресурсы на слишком многие виды продукции, она не добьется успеха ни с одним из них. Лучше продать побочные направления деятельности и вложить деньги в оставшиеся.
Прибыльное сокращение помогает решить проблему устойчивого роста двумя способами: денежные средства появляются непосредственно от продажи побочных видов деятельности, а реальный рост объемов продаж снижается, поскольку исчезает несколько источников такого роста. В последние годы многие компании успешно используют подобную стратегию, в том числе крупная фирма из Техаса Cooper Industries. Начиная с 1970-х годов компания продала несколько направлений деятельности, но не потому, что они были неприбыльными, а потому, что фирма полагала, что ей не хватает ресурсов для занятия доминирующего положения на соответствующих рынках.
Прибыльное сокращение возможно и для компании, выпускающей всего один вид продукции. Здесь идея состоит в том, чтобы отказаться от клиентов, задерживающих оплату, или от медленно оборачивающихся товарно-материальных запасов. Это позволит снизить проблемы устойчивого роста тремя путями: высвободятся денежные средства, необходимые для поддержки нового роста; повысится оборачиваемость активов и снизятся объемы продаж. Продажи снизятся потому, что усложнение условий кредитования и сокращение запасов оттолкнет некоторых клиентов.
Аутсорсинг
Аутсорсинг связан с решением: выполнять определенную работу внутри компании или покупать ее у внешнего продавца. Компания может ускорить устойчивый рост, если увеличит степень аутсорсинга. При этом освобождаются активы, которые в противном случае были бы задействованы для выполнения этой работы, и повышается оборачиваемость активов. И то, и другое позволяет минимизировать проблемы роста. "Крайний" пример подобной стратегии — компания с патентом на деятельность, передающая другим фирмам практически все капиталоемкие процессы своей организации и в результате делающая очень мало инвестиций.
Ключ к эффективному аутсорсингу — решить, в чем состоят уникальные способности — или, как говорят консультанты по вопросам бизнеса, "ключевые навыки". Если определенную работу могут выполнять другие, не угрожая при этом основным навыкам фирмы, то эти направления деятельности — первые "кандидаты" для аутсорсинга.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
49) Продажа новых акций 51) Ценообразование





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта