Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.2. SMART-цели

Существует бесчисленное множество целей: краткосрочные и долгосрочные, конкретные и расплывчатые, простые и сложные, достижимые и недостижимые.
Все это хорошо, однако самое главное в постановке цели - ее последующее достижение. Поэтому цели должны быть, прежде всего, понятными, реалистичными и достижимыми. Вы понапрасну тратите свое время (и время остальных сотрудников), если проводите многочисленные совещания лишь для того, чтобы, в конце концов, иметь перед собой невыполнимые цели. 
Лучшими целями представляются так называемые SMART-цели (от англ. smart - умный):
• Конкретные (specific). Цели должны быть четкими и однозначными; только в этом случае служащие знают, что от них требуется, когда и в каком объеме. Кроме того, с помощью конкретных целей не составит особого труда оценить эффективность отдельного работника или команды.
• Измеряемые (measurable). Если ваши цели нельзя измерить, вы никогда не будете точно знать, делают ли ваши подчиненные какие-то успехи на пути к их достижению. И не только это. Вашему персоналу будет непросто сохранить мотивацию к достижению целей, если они не видят, что удалось сделать на данный момент.
• Достижимые (attainable). Цели должны быть реальными и достижимыми для большинства сотрудников - не слишком высокими, но в то же время и не слишком низкими. Устанавливать заведомо завышенные или заниженные цели бессмысленно, поскольку сотрудники естественным образом начинают пренебрегать ими.
• Релевантные (relevant). Цели должны соотноситься с видением и миссией всей компании в целом, а также двигать ее вперед. В соответствии с правилом Парето 80/20 менеджеры должны уделить наибольшее внимание постановке 20% целей, которые охватывают 80% деятельности всех служащих компании и оказывают определяющее внимание на их эффективность.
• Соотнесенные по времени (time-bound). Каждая цель должна иметь график, где четко обозначены даты начала и конца ее достижения. Это необходимо потому, что если сотрудники будут придерживаться установленного срока, это поможет им достичь поставленной цели вовремя или даже раньше. Цель без четко определенного срока достижения, как правило, теряется на фоне ежедневных кризисов, которые неизбежны в любой организации. 
БОЛЬШАЯ КАРТИНА
дик девос
Бывший президент и генеральный директор корпорации Amway
Вопрос. Как столь большой компании, как Amway, удается лавировать на стремительно меняющемся рынке?
Ответ. Мы все стремимся создать атмосферу гибкости, т.е. готовности отправится туда, куда нам нужно отправиться. Исторически сложилось так, что компания характеризуется значительной инерцией, и эта инерция всегда работала на нас. На протяжении более чем 40 лет наша концепция ведения бизнеса оставалась по сути одной и той же, хотя мы и вносили в нее незначительные коррективы. Однако с приходом новых технологий и изменением конкурентного окружения мы были вынуждены пересмотреть привычный для нас способ ведения бизнеса и признать, что нам необходим кардинально новый подход. Мы должны были не оптимизировать наши практики, а культивировать в компании готовность к переменам и новым принципам. Мы часто говорили: новшества - это навык, который мы должны приобрести. В частности, нам нужно было избавиться от страха перед переменами, от сопротивления переменам, а затем научиться видеть в переменах не угрозу, а возможность - как для организации, так и лично для каждого ее сотрудника.
Вопрос. Вашу продукцию продают около трех миллионов людей - как вы сообщаете им, что это насущная проблема, которая требует немедленных действий?
Ответ. Несмотря на то, что наша организация довольно велика, многие служащие отличаются гибкостью и готовы меняться. Как правило, сопротивление переменам исходит от тех, кто вложил в свою работу больше всего времени, энергии или средств, а также тех, кто проработал в компании долгое время. Таким образом, старожилы или служащие, которые занимают высокое положение и боятся с ним расстаться, не хотят меняться или считают, что лично им перемены принесут больше недостатков, чем преимуществ. Особенно сильна эта тенденция среди руководителей высшего звена, в то время как менеджеры низового и среднего звеньев более открыты для перемен. Главная наша задача в связи с этим - заразить своим энтузиазмом лидеров компании, чтобы они перестали враждебно относиться к любым переменам. К счастью, это достаточно маленькая группа, и мы в силах оказать на нее влияние. Когда это будет сделано, руководители высшего звена в свою очередь убедят в необходимости перемен остальных служащих.

SMART-цели - это своего рода ориентир при постановке целей, однако существуют и другие факторы, которые вы должны принимать во внимание. Эти факторы помогают вам удостовериться в том, что цели, которые вы согласовали со своими подчиненными, понятны и достижимы для любого сотрудника вашей организации.
• Удостоверьтесь, что цели связаны с ролью ваших подчиненных в организации. Достижение каждой цели должно входить в прямые должностные обязанности сотрудника (а не быть задачей, которую нужно выполнять в свободное время), а иметь связь с его работой.
• По возможности используйте ценности, чтобы направлять поведение сотрудников. Такие ценности, как честность, справедливость, уважение и прочее, очень важны для поддержания организационной целостности. Лидеры должны своим примером подтверждать важность этих качеств и вознаграждать сотрудников, которые также их демонстрируют.
• Простые цели - лучше. Чем проще для понимания ваши цели, тем больше шансов, что сотрудники будут стремиться к их достижению. Цели должны быть лаконичными, броскими и легкими для прочтения и понимания, а также выражаться в одном предложении. Если вы описываете какую-то цель более чем одним предложением, попробуйте разбить ее на подцели.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.1. Исполнение 3.3. Меньше — значит лучше





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта