Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.3. Системы дифференцированного учета издержек

По мере того как конкуренция усилилась и перестала зависеть от эффективности использования человеческого труда и машин, менеджерам понадобилась более точная информация о себестоимости процессов, товаров и обслуживания клиентов, которую они не могли получить с помощью системы, предназначенной для обеспечения внешней финансовой отчетности. Системы дифференцированного (операционно-ориентирован-ного) учета издержек (ABC) появились в середине 1980-х годов, чтобы удовлетворить потребность в точной информации о стоимости ресурсов, необходимых для изготовления отдельных товаров, предоставления услуг, обслуживания клиентов и торговых каналов [3]. Системы дифференцированного учета издержек позволили отнести непрямые и вспомогательные затраты сначала к расходам на операции и процессы, а затем - к себестоимости товаров, услуг и обслуживания клиентуры. Системы позволили руководству компаний получить более ясную картину их экономической деятельности. Более четкая картина, полученная с помощью систем ABC, естественным образом привела к появлению операционно-ориентированного менеджмента (ABM): целого комплекса мероприятий, которые можно осуществить на основе уточненных данных, полученных в ходе дифференцированного учета издержек. Операционно-ориентирован-ное (дифференцированное) управление позволяет организации достигать поставленных целей с меньшими затратами ресурсов. Иными словами, организация достигает тех же результатов с меньшими затратами. Операционно-ориентированный менеджмент позволяет достичь цели с помощью двух взаимодополняющих компонентов - операционного и стратегического (рис. 1.1) [4]. 
Системы дифференцированного учета издержек
 Операционный компонент ABM - правильное выполнение задач - призван повысить эффективность, снизить затраты и оптимизировать использование активов. Операционная составляющая подхода может увеличить производительность ресурсов (машинного времени и человеческого труда) за счет уменьшения времени простоя оборудования, усовершенствования или полного упразднения бесполезных действий и процессов, а также экономии организационных ресурсов. Операционный компонент дифференцированного управления деятельностью предполагает, что потребность в ресурсах постоянна, и пытается либо повысить эффективность, либо сократить объемы их использования (т.е. снизить ставки затрат по видам деятельности), чтобы получение прибыли обеспечивалось меньшими затратами физической энергии, человеческого труда и рабочего капитала. Выгоду от применения дифференцированного управления деятельностью можно определить по объемам снижения затрат, увеличения прибылей (за счет экономичного использования ресурсов) и суммам издержек, которых удалось избежать (повышение эффективности расходования ресурсов естественным образом уменьшает потребность в дополнительных затратах капитала и живого труда).
Стратегический компонент ABM - выполнение правильных действий - пытается изменить потребность в некоторых видах деятельности, предполагая, что, в первом приближении, их эффективность остается постоянной. Например, организация может работать в условиях, когда доходы, приносимые конкретным товаром, услугой или клиентом, не превосходят затрат на их получение. Стратегический дифференцированный менеджмент изменяет спрос на неприбыльные виды деятельности с помощью снижения ключевых показателей себестоимости для таких видов деятельности. Модель ABC указывает, когда отдельные товары, услуги и клиенты могут оказаться весьма прибыльными. Эксперты в сфере продаж и маркетинга могут использовать эту информацию для того, чтобы выяснить, можно ли повысить спрос на прибыльные товары, услуги и клиентуру таким образом, чтобы увеличение доходов превысило рост затрат. В этом случае руководство компании может переместить акцент комплекса мероприятий на более выгодные проекты. Также они могут использовать информацию, полученную в ходе функционально-стоимостного анализа, для выбора поставщиков, обеспечивающих не только низкие цены, но и низкую себестоимость.
Стратегический дифференцированный менеджмент также позволяет принимать решения в сфере дизайна и разработки товаров, обладающих наибольшим потенциалом для снижения себестоимости. Сегодня многие наблюдатели считают, что не менее чем 80% производственных затрат формируются на этапах дизайна и разработки товара [5]. Неадекватные, или искаженные, системы учета издержек подают дизайнерам и разработчикам товара ложные сигналы об экономической выгодности продукции, которую они разрабатывают. Они принимают решения, упуская из виду затраты, обусловленные использованием уникальных запчастей вместо стандартных, услуг новых продавцов вместо нынешних и простых производственных процессов вместо сложных. Искаженные системы учета издержек также переоценивают прямые затраты на оплату труда, заставляя компании тратить избыточные средства на оптимизацию его использования при изготовлении новых товаров. Сегодня многие компании применяют свои системы дифференцированного учета затрат для того, чтобы своевременно обеспечить дизайнеров и разработчиков товара более достоверной информацией, позволяющей снизить будущие расходы.
Естественно, оперативные и стратегические решения не будут взаимоисключающими. Организации достигнут максимальных результатов, если одновременно сократят количество ресурсов, необходимых для заданного количества операций, и перенесут акцент комплекса мероприятий на более прибыльные процессы, товары, услуги и клиентуру.
Но сами по себе системы ABC не позволяют преодолеть всех ограничений традиционных систем управления издержками.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.2. Одной системы управления издержками недостаточно 1.4. Системы оперативного контроля и обучения





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта