Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.7. Сильная организационная культура как обоюдоострый меч. Часть Третья.

Однако наше исследование подтвердило, что Fresh Choice так и не смогла научиться всему тому, что давало ей поглощение Zoopa. В приобретенных ресторанах резко увеличилась текучесть кадров, а объемы продаж по сравнению с периодом до поглощения существенно снизились. В течение четырех месяцев после заключения сделки все генеральные менеджеры Zoopa оставили компанию, а высшее руководство Fresh Choice напрочь "забыло" о необходимости учиться у Zoopa, хотя это, по сути, и было главной причиной поглощения. Частично проблема заключалась в том, что большая часть методов и практик Fresh Choice распространилась и на подразделения Zoopa. Подобные действия свидетельствовали о непродуманной политике руководства, они были совершены автоматически, будучи неотъемлемой частью позиции "таков у нас порядок вещей". Менеджеру по вопросам развития бизнеса, который проявлял наибольшую заинтересованность в изучении и практическом применении опыта Zoopa, после заключения сделки поручили заниматься другими проектами. В итоге поглощение не привело к пересмотру основных принципов ведения бизнеса и прочно укоренившихся методов работы.
Большинство используемых в Fresh Choice методов предусматривали "формально-отчетные" взаимоотношения между различными подразделениями компании. Рестораны Fresh Choice должны были ежедневно предоставлять отчеты с указанием объема продаж и числа клиентов; в Zoopa (до поглощения) такие отчеты предоставлялись раз в неделю. Fresh Choice требовала, чтобы любое повышение заработной платы более чем на 0,25 долл. в час утверждалось региональным менеджером. Zoopa относилась к генеральным менеджерам как к владельцам предприятия, которые не только отвечали за выполнение финансовых результатов, но и обладали большой свободой действий и могли по своему усмотрению применять различные методы для достижения поставленных целей. Fresh Choice централизованно принимала решения и выбирала поставщиков после сравнительного анализа предложенных цен. Совсем по-иному к выбору поставщиков относились в Zoopa - там всегда стремились к долгосрочному взаимовыгодному сотрудничеству [17]. Руководство Fresh Choice призналось, что применяемые ими методы работы нельзя назвать осознанным выбором, скорее, они были "движением по инерции". Региональный менеджер из Сиэтла отметил, что "сложно судить о том, всегда ли Fresh Choice придерживалась такого стиля работы, но складывается впечатление, что она возвращается к ушедшим в прошлое методам, и это явление прогрессирует" [18]. Автоматическое повторение прошлого опыта стало главным препятствием для Fresh Choice, из-за которого компания не смогла изучить и применить на практике новые знания - для чего, собственно говоря, и приобреталась сеть Zoopa.
К сожалению, финансовые проблемы, с которыми столкнулась Fresh Choice, еще больше усложнили для нее изучение опыта Zoopa. Барри Стоу, профессор школы бизнеса при Калифорнийском университете в Беркли, утверждает, что обычно при возникновении проблем люди и организации ищут решение среди знакомых им методов и практик, выручивших их когда-то в прошлом. Если же они все-таки решаются применить новые методы, опасения и беспокойство настолько "парализуют" их, что они не в силах воспользоваться их преимуществами в полной мере. Стоу называет этот феномен реакцией на опасность; появление угрозы и затруднений подталкивает людей к совершению тех поступков, которые они чаще всего предпринимали в прошлом, и, как следствие, их поведение становится еще более "бездумным", чем обычно [19].
Реакцию на опасность можно проследить на примере компании Atari Corporation, которой довелось пережить крупный финансовый кризис. В начале 1980-х годов она оказалась в жесткой конкурентной среде, а спрос на ее продукцию снизился. Руководство Atari нашло решение: направить все усилия компании на разработку аппаратного и программного обеспечения для устаревших видеоигр, а развитие перспективных новых продуктов приостановить. Еще в 1982 году Atari разработала прототип персонального компьютера на базе недорогих комплектующих, но при этом отказалась от его выпуска. Опрошенные нами инженеры и представители высшего руководства единодушно утверждали, что эта модель была более удачной, чем чрезвычайно популярная модель Apple Macintosh, выпущенная лишь в 1984 году. Atari отказалась от данного проекта, хотя впоследствии руководство, должно быть, сожалело об этом [20]. Отступление назад и использование прошлого опыта оправданы лишь в том случае, если в свое время организация сделала правильный и продуманный выбор, а текущая ситуация очень похожа на ситуацию в прошлом. Однако человеку свойственно обращаться к старым, прочно укоренившимся методам гораздо чаще, чем это имеет смысл.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.6. Сильная организационная культура как обоюдоострый меч. Часть Вторая. 3.8. Saturn: помощь и ловушки истории





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта