Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.5. Сильная организационная культура как обоюдоострый меч

Трудно не согласиться с тем, что неизменное следование одной и той же практике создает имидж последовательности и положительно влияет на формирование организационной культуры и ее ценностей. Организационная культура и организационные ценности по определению требуют последовательности. Методы работы, присущие этой и только этой компании, делают ее уникальной. Культура компании проявляется в ее обычаях, традициях, методах управления и ритуалах. Однако постоянное стремление поступать "как обычно" таит в себе опасность, потому что со временем оно может разрушить самобытность компании и неблагоприятно отразиться на ее ценностях.
К примеру, компания Hewlett-Packard, основанная в 1934 году, с самого начала своей деятельности придерживалась "Пути HP" - свода принципов и правил, обеспечивших ей последовательность, стабильность и ощущение смысла. Многие наблюдатели [10] соглашаются с тем, что своим успехом компания обязана сильной организационной культуре и постоянному равнению на организационные ценности, которые впервые были сформулированы в 1957 году и до настоящего времени остаются практически неизменными:
• большие достижения;
• бескомпромиссная честность как основа ведения бизнеса;
• достижение общеорганизационных целей посредством командной работы;
• гибкость и инновационность.
Недавно Hewlett-Packard еще раз подтвердила свое намерение придерживаться "Пути НР" во всех уголках земного шара, где находятся отделения компании; при этом ее руководство отказалось от провозглашенных ранее инициатив, целью которых была модификация принципов и методов ведения бизнеса в соответствии с требованиями "местной" культуры. В свое время НР подумывала о применении различных методов ведения бизнеса в Китае и Юго-Восточной Азии, однако теперь уже понятно, что компания решила сохранить одинаковую культуру во всех своих отделениях. Более того, в Hewlett-Packard пришли к выводу, что самые большие культурные различия наблюдаются между функциональными подразделениями, а не подразделениями, расположенными в разных странах.
Другие организации с сильной культурой, такие, как Southwest Airlines, AES, The Men's Wearhouse, SAS Institute и Starbucks, также действуют в соответствии со своей философией, принципами и ценностями, которые не меняются с течением времени и реализуются на постоянной основе вне зависимости от географического расположения. В данном случае прецедент выступает связующим звеном этих компаний, отделения которых нередко находятся на разных континентах, а персонал имеет свои отличительные особенности (например, английский является родным языком лишь для 8% служащих AES). Годами сложившиеся методы работы позволяют организациям успешно координировать работу подразделений и налаживать между ними сотрудничество на основе общих ценностей, целей и убеждений, не прибегая к формальным, бюрократическим механизмам.
Однако, с другой стороны, прецедент препятствует применению современных подходов или трансформации новых знаний в действия. В той же Hewlett-Packard попытки сделать подразделение по производству приборов более клиентцентрическим натолкнулись на ряд трудностей. Вот как прокомментировал эту ситуацию один из инженеров компании:
"Чем дольше вы здесь работаете, тем сложнее вам изменить что-либо, потому что нас не учили этому. Я был настроен на применение новых технологий. ... По этой же причине реализовать SDBS (новую стратегию подразделения, связанную с продажами, разработками, производством и поставками) будет очень трудно. Мы слишком долго все делали по-старому".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.4. Прецедент в действии. Часть Вторая. 3.6. Сильная организационная культура как обоюдоострый меч. Часть Вторая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта