Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.2. Сила сосредоточения на ядре

Компании с небольшим числом максимально сфокусированных ос­новных видов бизнеса составляют большинство в группе, добившейся устойчивого роста. История свидетельствует, что большинству дивер­сифицированных компаний следует сузить диапазон и сфокусировать свою деятельность, чтобы уменьшить количество платформ роста; в то время как компаниям, занимающим посредственные позиции в не­скольких видах бизнеса, следует реструктуризировать свои портфели, создав тем самым одно сильное ядро. Эта точка зрения опирается на обширную базу фактов.
• Большинство компаний, стабильно создающих стоимость, имеют только одно или два сильных ядра.
• Компании, занимающиеся прямым инвестированием в акцио­нерный капитал, часто добиваются наибольшего успеха путем покупки бизнесов-"сирот", оставленных без внимания своими "родителями", - диверсифицированными конгломератами, тем самым фокусируя бизнес.
• Новым компаниям, образованным путем отделения от материнс­кой компании, как правило, удается создать и фокус, и стоимость.
• Диверсификация, как правило, характеризуется более низкими средними показателями, чем имеют компании с фокусирован­ным ядром.
• Немногие компании, которые, даже уменьшившись, создают сто­имость, добиваются этого путем реструктуризации и сосредоточе­ния на сильном ядре, что в конечном счете часто дает новый тол­чок их росту.
Доказательства: устойчивые создатели стоимости
Знакомство с компаниями, которые добились и создания стоимости, и свыше 5,5% ежегодного роста на протяжении десяти лет, показыва­ет, что около 80% таких устойчивых создателей стоимости имели толь­ко один основной бизнес, в котором они четко лидировали на рынке
(рис. 2.1).
Эти бизнесы стали главным источником прибыльного роста компа­ний. Так, 17% устойчивых создателей стоимости выстроили свой рост вокруг нескольких основных видов бизнеса. Конгломераты, или силь­но диверсифицированные компании, составляют лишь 5% от числа ус-
тойчивых создателей стоимости, а также 21% неустойчивых создателей стоимости. Наиболее яркий пример успешной диверсифицированной компании - General Electric, представляющий собой набор доминирую­щих основных видов бизнеса. Но General Electric, скорее, уникальна по сравнению с другими конгломератами с точки зрения эффективности работы за последние десять или даже сто лет. На самом деле это единс­твенная компания из первоначального списка компаний, составленного в конце XIX века, которая осталась в сегодняшнем индексе Доу-Джон­са. Более того, основным источником создания стоимости компании в последние годы был один доминирующий бизнес - GE Capital.

Сила сосредоточения на ядре

Многие из устойчивых создателей стоимости, с данными которых мы ознакомились, шли по похожему пути: компания - стабильный создатель стоимости отличается сфокусированным бизнесом и все дальше и дальше уходит вперед от своих соперников, принадлежащих диверсифицированным компаниям без четкого фокуса или ядра. На­пример, в производстве газированных напитков Pepsi (которая до не­давнего раздела была конгломератом компаний по производству про­дуктов питания и напитков) уступает своему более сфокусированному конкуренту Coke. Компания Anheuser-Busch лидирует в пивоваренном бизнесе, опережая компанию Miller, которая входит в конгломерат по
производству упакованных продуктов питания. Motorola и Ericsson, каждая состоящая из нескольких отдельных бизнесов, уступают Nokia на рынке мобильных телефонов. Hewlett-Packard, до недавнего разде­ла компании представлявшая собой технологический конгломерат, не может успешно конкурировать на рынке персональных компьютеров с чрезвычайно сфокусированной компанией Dell. IBM и многие другие технологические конгломераты уступают EMC Corporation на рынке устройств для хранения данных.
Кажется, что большинство стратегий роста скрывают в себе разруши­тельные силы, заставляющие компании ослабить фокус на ядре своего бизнеса и таким образом оторваться от своих уникальных основ. Поче­му, например, Sears вышла на рынок финансовых услуг, в то время как некогда доминирующий бизнес компании по сети магазинов рознич­ной торговли приходил в упадок? Почему GM купила Electronic Data Systems, когда ее основной автомобильный бизнес находился в особен­но сложной ситуации? Почему Compaq приобрела Computer Digital Equipment Corporation в то время, как ядро ее бизнеса - производство ПК и серверов - было объектом атаки одного из самых опасных конку­рентов? Эти компании управлялись умными людьми, которые должны были быть хорошо осведомлены о данных, доказывающих силу сосре­доточения бизнеса и необходимость вытеснять конкурентов из сферы своего основного бизнеса. Что же произошло?

 


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.1. Прибыльное ядро 2.3. Доказательства: прямые частные инвесторы





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта