Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.5. Шесть отговорок

Если организации собираются превратить поощрение в личный, проактивный и положительный опыт, они просто обязаны победить скептицизм его противников. Предубеждения и сопротивление вполне можно преодолеть, возражения и препятствия убрать, отговорки ликвидировать. Ниже приведены шесть самых популярных отговорок для отказа от поощрений, которые приводят менеджеры, а также примеры успешной борьбы с ними. 
1. "Я не знаю, какие формы поощрения лучше всего подходят для моих подчиненных". Большинство про­тивников поощрений считает их сложной задачей. Они должны ознакомиться с важностью признания, получить необходимые навыки, увидеть ответную реакцию. Им необходимы положительные примеры и методы, которые действительно можно применить, независимо от временных и финансовых ограничений. Менеджеры должны обсудить потенциальные стратегии поощрения со своим персоналом и получить ответ на свои усилия.
В BankBoston (теперь - часть Fleet Bank) менеджеры в первый же день работы раздали сотрудникам чистые карточки и попросили составить список вещей, которые их мотивируют. Затем каждый менеджер составил индивидуальный мотивационный список для каждого работника.
2. "Я не думаю, что поощрение - это важная часть моей работы". Организации должны создать атмосферу, в которой поощрение будет не исключением, а, скорее, неотъемлемой частью внутренней стратегии, связанной с достижением общих целей. Кроме того, необходимо хвалить менеджеров за признание своих сотрудников. Поощрение должно превратиться в важный элемент планирования организационных, групповых и индивидуальных целей. Оно не должно быть голословным, когда об инициативе громко заяв­ляют один раз, а потом благополучно забывают.
Вице-президент компании ААА из Южной Калифорнии лично пишет записки с благодарностью работникам местных отделений. Тем самым он показывает всем подчиненным ему менеджерам, что если он может найти время для поощрения, то и они могут тоже.
3. "У меня нет времени, чтобы заниматься поощре­нием своих подчиненных". Как мы уже видели, некоторые сторонники поощрений на самом деле считают время своим "помощником". Ведь совершенно точно доказано, что наилучшие формы поощрения почти не требуют времени для организации и воплощения. Речь идет об устной или письменной похвале, голосовом сообщении или электронном послании, публичном признании и т.д. Таким образом, заявления противников поощрения, что им не хватает времени на похвалу, - это зачастую не более, чем пустая отговорка.
Все менеджеры Busch Gardens, Тампа, штат Флорида, получают карточки со словом "Спасибо!", которые могут сразу же вручить работнику, проявившему понимание ключевых ценностей компании.
4. "Я боюсь кого-то пропустить". Еще один рас­пространенный источник беспокойства для менеджеров - риск пропустить заслуживающего похвалы работника. Но хотя противники поощрений вообще отказываются от них под этим предлогом, сторонники берут на себя обязательство отметить всех достойных. Например, можно пройтись с руководителем группы по списку персонала, чтобы выписать всех людей, содействовавших успешному завершению проекта. Если же вы случайно кого-то пропустите, просто извинитесь.
Один из авторов недавно был на церемонии награждения, на которой менеджер проверил, кто из людей в списке присутствует в зале, чтобы отсутствующих не пришлось тщетно вызывать на сцену. Этих людей поздравили позже, каждого отдельно.
5. "Работники не ценят поощрение, которое я обычно предоставлял раньше". Вместо того чтобы "похоронить" идею из-за прошлых ошибок, противники поощрений должны начать все сначала и подобрать такие формы, которые понравятся их работникам. Можно индивидуально поговорить с людьми или провести коллективное обсуждение потенциальных наград и стимулов. Можно также попросить каждого предложить на следующем собрании два стимула. Подключая работников к принятию решений о мотивации, менеджеры повышают их самооценку, а также вероятность успеха поощрения.
Одна из менеджеров Hyatt Corporation как-то спросила у своих подчиненных, есть ли у тех идеи по поводу программ поощрения. Кто-то предложил, чтобы ответственность за поощрение переходила от одного работника к другому. При этом каждую неделю отвечать за выявление индивидуального или группового достижения и придумывать свою награду должен был бы другой человек. Благодаря этому в компании утвердилась действительно творческая и дружественная атмосфера. 
6. "Моя организация не приветствует и не поддержива­ет усилия по поощрению". Хотя мотивационная практика может оказаться успешной и в отсутствие формальной поддержки компании, такая поддержка может помочь менеджерам выполнять свои обещания. Информация, тренинги, инструменты, фонды и программы, поддер­живающие практику поощрений, должны быть легко доступными - даже если не все менеджеры их используют. Тогда можно ожидать, что каждый руководитель займется поощрениями всерьез.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.4. Как превратить противников поощрения в сторонников 3.6. От теории к практике





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта