Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.8. Шесть истин об особенностях

Поскольку в нашей книге часто говорится о ценности, мы хотим сделать особенности доступными и полезными для вас, чтобы вы могли с их помощью адаптировать себя и свою компанию к реалиям сегодняшнего дня. Особенности можно использовать для выработки новых целей организации и для оценки вашего портфеля проектов. Наконец, мы хотим, чтобы особенности служили источником информации в условиях постоянно меняющейся среды. Давайте продолжим наш разговор констатацией шести общих истин об особенностях.
Особенности требуют заботы и "подкармливания". Особенности вы­рабатываются не за выходные, не за месяц и даже не за год. Они требуют заботы и внимания руководства организации в течение длительного времени (скорее всего, вашей заботы и внимания, если вы читаете эту книгу).
Не думайте, что развитие особенностей - это единовременное событие. Вполне вероятно, что оно начнется как ряд небольших изменений, однако благодаря вниманию сотрудников и их преданности делу со временем они распространятся по всей компании.
Особенности пересекаются друг с другом. Особенности не являются самодостаточными и независимыми понятиями. В идеале они дополняют и усиливают друг друга. Более того, невозможно добиться заметных перемен в образе мышления и поведении, если отдельные особенности противоречат друг другу. Не забывайте, что, хотя мы описываем особенности по отдельности, стен между ними не существует.
Особенности определяются контекстом. Ваше восприятие особенностей зависит от специфических характеристик среды, корпоративной культуры, отрасли, взаимосвязи с конкурентами и, конечно же, ваших собственных суждений. И, хотя мы убеждены, что все четыре типа особенностей присутствуют в любых организациях, их относительная важность и способы применения широко варьируются в зависимости от обстоятельств.
Особенности не новы. Как мы докажем позже, ведущие компании уже прилагают определенные усилия, чтобы адаптироваться к границе. Признаки этих особенностей, а также их отсутствия, можно найти повсюду. Скорее всего, ваша компания занимается в данный момент некоторыми проектами, в которых хотя бы частично отражены особенности. Одна из наших целей - сделать такие усилия осознанными.
Особенности - это дополнение, а не замена. Авторы, пишущие о менеджменте, часто преподносят свои идеи как замену тому, что вы делаете сейчас. Они предлагают (а иногда и требуют), чтобы вы изменили свой порядок работы и ориентацию организации, прежде чем воспользоваться "новой динамической платформой для перемен" или каким-то другим красивым, но туманным понятием. А в реальной жизни вы по-прежнему взаимодействуете с клиентами, акционерами и сотрудниками, и никто из посторонних экспертов не знает, что эти отношения значат для вас.
Предложенная нами схема намерений учитывает то, что вы должны помнить не только о сегодняшнем дне, но и о дне завтрашнем. Как уже говорилось, поселенцы начинают не с чистого листа. Развитые компании берут с собой на новое поселение на границе свое наследство - систему, культуру, процессы. Поэтому реальность постоянно "вмешивается" - по крайней мере, до тех пор, пока мы не научимся извлекать из нее пользу.
Постепенно треугольник исчезает. Фридрих Энгельс, один из отцов коммунизма, высказал интересное предположение относительно демократии, - будто она нужна, только пока существуют социальные классы. (Как только капиталисты перестанут угнетать народ, писал он, потребность в демократическом правительстве исчезнет.) То же мы чувствуем и по отношению к нашему "треугольнику особенностей": как только граница размывается в повседневной жизни, а особенности проникают в суть организации (т.е. вплетаются в ее кратко- и долгосрочные цели), они становятся второй натурой, и их уже не нужно выделять особо. Конечно, такая ситуация продолжается только до нового витка нестабильности.
Промышленный пример такого перехода, восходящий к 1980-м гг., можно найти в сфере американского автомобилестроения, представители которого испытывали в то время жесткое давление со стороны японских конкурентов. С некоторым опозданием компании "Большой тройки"6 осознали, что им необходим образ мышления (т.е. особенности), царивший в японском автомобилестроении. Это означало отказ от традиционного мышления (качество можно добавить в конце сборочного конвейера) и принятие нового (качество - это ответственность всех без исключения служащих компании перед потребителем).
Такие перемены в образе мышления привели к тому, что американские производители приняли практику экономного производства, сходную с методами их азиатских конкурентов. В частности, они "починили" свои производственные процессы и информационные потоки, в результате чего необходимость в дорогом и устаревающем оборудовании отпала. Сотрудники компании Ford все эти годы повторяли мантру: "Качество - задача № 1". Постепенно эти особенности проникли в организационный образ мышления. Образно говоря, "треугольник" поднялся вверх и растворился в кратко- и долгосрочных целях автомобилестроительных компаний.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.7. Особенности: образ мышления для информационной границы 2.9. Особенности с высоты птичьего полета





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта