Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.6. Сбалансированная система показателей — система для согласования структуры и стратегии

В работах А. Чандлера и М. Портера утверждается, что стратегия первична по отношению к структуре и системам. Следовательно, мы должны начать с краткого обсуждения корпоративной стратегии, прежде чем рассказать о том, как стратегические карты и сбалансированные системы показателей обеспечивают соответствие структуры и стратегии корпорации. М. Гулд, А. Кэмпбелл и М. Александер доказывают, что стратегия корпорации, обеспечивающая эффективную деятельность многих бизнес-единиц в рамках одной корпорации, должна исходить из "материнского преимущества" компании ("parenting advantage"). Корпорация должна демонстрировать то, что мы называем предложением корпоративной стоимости: как руководство корпорации, владея и управляя многими бизнес-единицами, создает больше добавленной стоимости, чем создавали бы его конкуренты, если бы они владели теми же предприятиями или создавали бы полностью независимые бизнес-единицы. Четыре составляющих сбалансирован­ной системы показателей позволяют естественным образом определить четыре типа предложений корпоративной стоимости, которые вносят вклад в создание синергизма корпорации.
Финансовый синергизм
• Эффективно приобретать и интегрировать другие компании.
• Поддерживать качественные процессы мониторинга и управления во всех предприятиях.
• Использовать общий бренд (Disney, Virgin) во многих бизнес-единицах.
• Повысить уровень специальных знаний в процессе переговоров с внешними партнерами, такими как правительства, профсоюзы, инвесторы и поставщики.
Клиентский синергизм
• Последовательно предоставлять общее предложение стоимости по всей географически распределенной сети розничных или оптовых торговых точек.
• Использовать общую клиентскую базу, комбинируя продукты или услуги от многих бизнес-единиц, чтобы обеспечить отличительные преимущества: низкую цену, удобство или кастомизированное решение.
Синергизм внутренних бизнес-процессов
• Использовать ключевые компетенции для усовершенствования тех­нологических процессов и повышения качества продукции во всех бизнес-единицах. Ключевыми могут быть компетенции в производстве микроэлектроники, оптоэлектроники, разработке программного обеспечения, разработке новых продуктов, современных систем производства и распределения, которые обеспечивают конкурентные преимущества во многих отраслях промышленности. Ключевые компетенции могут включать также знания о специфике эффективной деятельности в конкретных регионах мира.
• Достижение эффекта экономии за счет масштабов благодаря совместному использованию возможностей производства, исследований, распределения и маркетинга.
Синергизм обучения и роста
• Наращивать человеческий капитал за счет усовершенствования методик привлечения новых сотрудников, обучения, развития лидерства во всех бизнес-единицах.
• Использование многими производственными и сервисными подразделениями общей технологии, в частности стандартная для отрасли платформа или канал; это позволит потребителям иметь доступ к широкому набору услуг компании.
• Совместное использование достижений и возможностей при управлении знаниями; передача успешного опыта качественного выполнения процессов всем бизнес-единицам. 
 Д. Коллис и К. Монтгомери обобщили эти эффективные корпоративные стратегии.
Успешная стратегия корпорации - это не произвольная совокупность раз­розненных строительных блоков, а тщательно сконструированная система взаимосвязанных частей... В настоящей корпоративной стратегии все элементы (ресурсы, бизнес-единицы и организация) находятся в стратегическом соответствии. Это соответствие обусловлено сущностью ресурсов фирмы - ее специальными активами, знаниями и способностями.
Стратегические карты и сбалансированная система показателей оказываются идеальным механизмом для описания предложений корпоративной стоимости и приведения ресурсов в стратегическое соответствие, обеспечивающее создание дополнительной стоимости. Руководители высшего звена используют стратегические карты своих корпораций и сбалансированные системы показателей, чтобы сформулировать теорию предприятия: как предприятие, включающее много бизнес-единиц в рамках иерархической структуры, создает дополнительную стоимость по сравнению с той, которую создавали бы эти бизнес-единицы, работая независимо, со своей собственной структурой управления и источниками финансирования.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.5. Согласование структуры со стратегией 3.1. Согласование финансовой и клиентской стратегий





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта