Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.9. Saturn: помощь и ловушки истории. Часть Вторая.

"Мне кажется, что процесс подбора персонала был тщательно продуман. Мы посещали заводы GM и рассказывали: "Вот это мы называем Saturn. Система поощрений здесь иная. Вы должны постоянно чувствовать, что работаете в команде. Это обязательное условие, и оно не подлежит обсуждению". ... Мы устраивали серию проверок. ... После таких встреч они понимали, что, придя в Saturn, должны написать заявление об уходе с прежнего завода. ... Выслуга лет (отработанных в GM) не имела никакого значения в Saturn. Итак, независимо от количества проработанных лет в General Motors, каждый должен был разделять цели и намерения организации, а продолжительность рабочего дня была одинакова для всех. Сотрудники знали о существовании ротации. ... Заявление о приеме на работу представляло собой подробный документ на восьми страницах. ... Мы проводили письменное тестирование, оценивали навыки групповой работы. ... Кандидаты проходили двухдневный процесс отбора и после его окончания получали либо приглашение на работу, либо отказ" [22].
В подразделении Saturn большое внимание уделялось тому, чтобы персонал соответствовал культуре компании. На обучение выделялись значительные суммы, включая оплату пяти с половиной дней ориентационной практики, что стало мировым рекордом среди программ по удержанию служащих. Особое значение придавалось налаживанию отношений в коллективе. При проведении групповых совещаний завод даже приостанавливал работу.
По большому счету, в Saturn работали люди, готовые идти на риск, своего рода мятежники, особенно руководители высшего звена. Это были люди, которые на протяжении долгих лет работы в GM стремились к совершенству. Они видели в Saturn ту организацию, где смогли бы раскрыться как специалисты и применить на практике все приобретенные знания. Анна Крец, которая сейчас руководит линией по производству крупногабаритных автомобилей, описала характерные для служащих Saturn черты.
"Вы должны с готовностью идти на риск, потому что вам как новому служащему компании никто не гарантирует занятость. Итак, вы должны согласиться на работу в новом подразделении, которое через три месяца могло исчезнуть. ... По этому поводу вы могли сказать: "Все в порядке, буду работать в этом направлении. И если подход не оправдает себя - не страшно, найду другую работу". ... Если ваше отношение было именно таким, значит, вам хотелось что-то изменить. Так нам удалось собрать немало "бунтарей", и теперь мы окружены людьми, которые знают, чего хотят" [23].
Своим успехом Saturn обязано многим факторам, но в первую очередь - своей культуре и традициям. С самого начала там работали люди, которые были готовы рисковать и принимали философию и принципы компании, по прошествии многих лет оставшиеся практически неизменными. Большим преимуществом Saturn стала самобытность этого подразделения, которая отличает его от других автомобилестроителей и даже от материнской компании - GM. Вплоть до недавнего спада на рынке малолитражных автомобилей данное подразделение могло похвастаться большими объемами продаж, незапятнанной репутацией и превосходным качеством продукции. Saturn удалось наладить отношения с профсоюзами, добиться низкой текучести кадров и привить конструктивную, ориентированную на действия и достойную восхищения культуру.
Однако даже в таком подразделении не обошлось "без ложки дегтя": со временем подразделение Saturn стало заложником своего прошлого и социальной культуры, и это привело к значительным проблемам. Не забывайте, что Saturn - это не независимая автомобильная компания, а одно из подразделений General Motors. Его первоначальная миссия заключалась в распространении приобретенных знаний внутри всей корпорации GM. Как подразделение крупной компании Saturn не имела права самостоятельно давать имена своей продукции или выбирать производственную стратегию. Предполагалось, что она будет работать как североамериканское подразделение компании и стремиться к эффекту масштаба за счет ввода в эксплуатацию еще нескольких специализированных заводов по производству автомобильных запчастей. Однако из-за исторически сложившейся обособленности подразделения все усилия по объединению служащих и распространению методов работы Saturn среди остальных подразделений GM не увенчались успехом.
Большинство опрошенных нами служащих утверждали, что General Motors практически ничему не научилась у Saturn. Вот как комментирует эти события Анна Крец, вернувшаяся в более традиционное и интегрированное подразделение компании.
"После того как я оставила Saturn прошло около шести месяцев, и один из коллег как-то спросил меня: "Скажите-ка, что вы применяете на своем новом рабочем месте из того, чему научились в Saturn?" Я никогда не забуду этот вопрос, потому что мой ответ состоял из одного слова: "Ничего". ... Необходимо было подобрать достаточное количество людей с определенными качествами, способных вселить в новые идеи заряд энергии. ... Существует несколько фундаментальных убеждений, на которых должны основываться ваши действия. Если вы не придерживаетесь этих убеждений, тогда остальной персонал также не будет видеть смысла в том, чтобы придерживаться их".


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.8. Saturn: помощь и ловушки истории 3.10. Saturn: помощь и ловушки истории. Часть Третья.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта