Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.10. Saturn: помощь и ловушки истории. Часть Третья.

Однако дело было не только в особенностях философии, нежелании General Motors перенимать опыт Saturn или незнании, как реализовать это намерение на практике (хотя все это, безусловно, очень важно). Главная проблема крылась в отношении служащих Saturn к своей истории: они никогда не стремились к единению с GM. Мы часто беседовали с менеджерами подразделения, опрашивали представителей профсоюзов и наемных рабочих, которые на протяжении длительного периода работали в Saturn. Они с достоинством заявляли о своей принадлежности к отдельному подразделению компании, которое по всем показателям превосходит остальную часть GM. Как-то нам представилась возможность увидеть этот "обособленный менталитет" в действии. Мы договорились о встрече с представителями GM в Детройте, и один из служащих Saturn, долгое время работающий в этом подразделении, согласился подвезти нас к главному офису корпорации. В приемной секретарь поинтересовалась у него, работает ли он в General Motors. Не задумываясь, он ответил: "Нет, я работаю в Saturn". Несколько секунд спустя он исправился, однако его первая реакция свидетельствует о четком делении на "наших" и "ваших".
Ощутимая разница в исторических и культурных ценностях привела к тому, что в настоящее время многие служащие Saturn испытывают недоверие по отношению к GM: они обвиняют корпорацию в невыполнении взятых ею обязательств относительно развития подразделения. Процесс взаимного обучения и внедрения приобретенных знаний между подразделениями компании, который с самого начала не отличался особой активностью, прекратился вообще. Совсем недавно служащие Saturn объявили о своем намерении устроить забастовку в знак протеста против решения руководства GM осуществлять сборку модифицированного автомобиля Saturn на другом заводе в Дэлавере. Майк Беннет, представитель отделения Профсоюза рабочих автомобильной промышленности, которое располагается на заводе в Спринг-Хилл, штат Теннеси, выразил отношение и чувства многих служащих Saturn:
"Saturn больше не принимает решений, касающихся выпуска продукции и использования технологических процессов. Теперь все решает GM. ... Это существенно ограничивает наши возможности. Все, что нам доверили, - это выпуск одной модели малолитражного автомобиля. При этом нам поставили условие: "Если вы добьетесь успеха, мы продолжим финансирование подразделения для завершения производственной линии". Мы добились успеха, но они так и не профинансировали нас. Они вложили капитал туда [в дэлаверский завод]" [25].
Хотя Saturn использует немало эффективных методик, оно отказалось от внедрения многих элементов гибкого производства. Представители главного офиса GM в Детройте объясняют это тем, что люди в Saturn считают себя особенными и не желают предпринимать никаких действий, которые не согласуются с их прошлыми методами работы. Том Лазорда, который активно выступает за повсеместное применение гибкого производства в североамериканском подразделении и занимается вопросами повышения эффективности производства, так комментирует проблему, с которой столкнулась General Motors.
"Из собственного опыта работы с Saturn я могу сказать, что его служащие считают себя совершенно независимой организацией. ... У них самая лучшая концепция формирования команды. Это нечто выдающееся. ... Однако мне было трудно оценить их действительную эффективность. Если вы пройдетесь по заводу, то убедитесь, что они слишком заняты собой, а реальность словно подстраивается под них. Что они ответят на это?" [26]
Пример Saturn показывает, что одни и те же история и культура, которые принесли этому подразделению успех, изрядно затрудняли повышение его эффективности. В данном случае оказались бессильны и знаменитая философия подбора персонала, и передача навыков командной работы остальным подразделениям General Motors. Конечно, нельзя не восхищаться достижениями Saturn; лишь в немногих других организациях мы видели, чтобы люди так же были преданы своей работе и друг другу. Однако, разговаривая со служащими, мы поняли, что они будут отвергать практически все, что может так или иначе изменить устоявшийся порядок вещей (например, технологические процессы), потому что "это будет уже не Saturn". Мы думаем, что в данной ситуации все-таки можно сформировать сильную культуру, которая приемлет инновации и перемены, хотя это будет задача не из легких. Для этого нужно действовать предельно осознанно и внимательно, потому что в противном случае компании рискуют пасть жертвами собственной истории, даже если (особенно если) она содержит немало положительных элементов, как в случае с Saturn.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.9. Saturn: помощь и ловушки истории. Часть Вторая. 3.11. Личностные недостатки, которые удерживают организацию в прошлом





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта