Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

13.25. Решение должно соответствовать проблеме

На данный момент читателям уже должно быть ясно, что компании, планирующие переход к управлению проектами предприятия, не могут рассчитывать на использование какого-либо "универсального рецепта", пригодного для всех случаев жизни. Вот почему в процессе перехода, описанном в этой главе, настойчиво подчеркивается, что понимание природы проектов, выполняемых фирмой, должно выполнять роль основы для конструирования такого процесса. Вспомним, о чем говорилось в этой главе.
• Стандарты и методы EPM должны отражать разные типы проектов, выполняемых в рамках данной организации. Ожидания, связанные с управлением разными типами проектов, будут отражать разную степень сложности этих проектов.
• Промежуточные результаты, такие как содержание работы и план управления рисками, получаются на основе факторов, которые обусловили успешное или неудачное завершение предыдущих проектов.
• Конфигурирование технологии EPM направлено на поддержку целей, которые поставила перед собой фирма, приняв решение о внедрении EPM. Эта технология будет средством, а не целью.
• Легкость и скорость внедрения технологии EPM определяется процессами, которые лежат в основе этого внедрения. Предварительный анализ, целью которого должно быть выявление, как именно будет работать соответствующая система и какими полномочиями будут обладать те или иные должностные лица, представляет собой капиталовложение, которое непременно окупится на этапах пилотного внедрения и развертывания.
• Подходящая модель для проектного отдела определяется проектами, которые этот отдел будет обслуживать, а также степенью, в которой соответствующая организационная структура ориентируется на выполнение проектов. 
• Форма и формальность EPM зависят от проектов, выполняемых в данной фирме. Эти различия могут оказывать влияние на организационную структуру. Разные части компании или государственного учреждения зачастую решают принципиально разные задачи, связанные с управлением проектами. Именно поэтому может оказаться вполне оправданным использование разных организационных структур в разных подразделениях одной и той же компании или государственного учреждения.
Если бы организация управления проектами была сравнительно легким делом, эта проблема была бы уже решена повсеместно. Приспосабливая новый процесс к той или иной организации, необходимо прислушаться к доводам здравого смысла и вспомнить об уроках, которые мы извлекли из собственного и чужого опыта.
Один из самых важных уроков можно получить на этапе, когда фирма только начинает процесс перехода к управлению проектами. Этот урок способны преподать люди, готовые к таким преобразованиям, но проявляющие при этом разумную осторожность. Речь идет о руководителях проектов, которые понимают важность совершенствования управления проектами, но не уверенные в том, что они могут позволить себе подобную роскошь. Эти люди и без того чрезвычайно заняты, а потому категорически не согласны с увеличением объема "бумажной работы", если только это не приведет к существенному повышению эффективности выполнения проектов. Надо понимать причины осторожности этих людей и считаться с их мнением. Разрабатывая стандарты и процедуры утверждения, не допускайте чрезмерного усложнения. Если окажется эффективным хотя бы минимальный вариант, это обеспечит успех, который можно будет развить впоследствии.
Главное, следует помнить о том, что проекты - это не непрерывный производственный процесс: каждый проект когда-то начинается и когда-то завершается. В отличие от производственных процессов, которые носят в основном повторяющийся характер, выполнение проектов не обязано напоминать функционирование часового механизма. Это обусловлено самой природой проектов. Каждый проект по своей природе уникален и выполняется для решения конкретной задачи или использования определенной воз­можности. Это указывает на то, что проекты должны выполняться строго ориентирован­ными, как можно более эффективными проектными командами. Создание структуры, ориентированной на управление проектами, должно повышать это преимущество, а не нивелировать его с помощью новых бюрократических надстроек.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
13.24. Как выполняется переход к управлению проектами предприятия 13.26. Лидеры EPM являются экспертами в соответствующей предметной области





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта