Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

1.4. Разрыв: первое знакомство. Часть Четвёртая.

Другие примеры убеждают нас в том, что взаимосвязь между пониманием необходимости действий и конкретными действиями часто отсутствует. Здесь уместно вспомнить опрос, проведенный Ассоциацией консультантов по подбору управленческого персонала. В роли респондентов выступили генеральные директора компаний, причем "три четверти руководителей заявили, что у каждой организации должна быть программа "немедленных действий", но в ходе опроса выяснилось, что эти программы не были разработаны и в половине компаний". В своих комментариях к данному исследованию обозреватель Fortunе отмечает: "Возможно, руководители высшего звена не говорят того, о чем думают на самом деле, и не исключено, что им трудно делать то, что они говорят". Результаты нашего исследования также указывают на то, что последняя проблема - осуществление руководителями того, о чем они знают и говорят, в настоящее время очень распространена.
Опросы компаний из различных отраслей также говорят о том, что предприятия вяло и непоследовательно обмениваются знаниями о том, как можно повысить эффективность своей работы. Более того, подобные знания редко распространяются даже в пределах одной компании. В одной и той же организации показатели эффективности могут существенно отличаться. Однажды группа исследователей изучала деятельность 42-х заводов пищевой промышленности, принадлежавших одной компании и использовавших идентичные технологии. Результаты были более чем интересными: оказалось, что эффективность самого успешного завода была на 300% выше эффективности наименее успешного завода. Первый завод приносил на 80% больше, а второй - на 40% меньше среднего для всех заводов показателя прибыли. Финансовые показатели различных предприятий нефтеперерабатывающей отрасли позволяют говорить о том, что их эффективность сильно варьируется. Даже в пределах одного предприятия часто нет единых методов управления, поэтому и "эффект компании", повышающий эффективность ее работы, тоже невозможен. 
Исследователи, которые искали возможные способы повышения эффективности производственного подразделения Hewlett-Packard (HP), написали в отчете: "На основе опроса 13-ти представителей различных подразделений (производственного, инжинирингового, финансового и поставок) мы установили, что служащие этих подразделений практически не взаимодействовали друг с другом, что существенно ограничивало возможность взаимного обучения... Фактически они упускали возможность перенимать друг у друга инновационные технологии или другие источники конкурентных преимуществ". Столь вялое распространение знаний в пределах HP привело генерального директора Лью Платта к неутешительному выводу: "Мне хотелось бы знать, что мы вообще знаем в НР".. В другом исследовании, посвященном распространению наилучших методов и знаний в пределах одной компании, говорилось:
 "наверное, вы полагали, что ... знания о наилучших методах распространяются по всей организации со скоростью света. На самом деле это не так. Уильям Бьюлер, вице-президент компании Xerox, точно подметил: "Вы можете говорить об эффективности отдельного завода или офиса, но не всегда - о компании в целом". Болдридж прокомментировал это так: "Ваши предприятия могут находиться в соседних зданиях, но вам придется приложить невероятные усилия, чтобы заставить их обмениваться своими знаниями и опытом на регулярной основе". 
Измерение разрыва между знаниями и делом
В нашем исследовании мы не обошли стороной и вопрос о том, насколько возможно количественное измерение разрыва между знаниями и делом. Можно ведь предположить, что наблюдаемые нами различия в методах управления даже в пределах одного предприятия обусловлены скорее различными взглядами на дальнейшее развитие компании, а не неприменением знаний на практике. Чтобы досконально разобраться в этом вопросе, мы вооружились литературой, посвященной методам эффективного управления и организационных инноваций, и составили список из двадцати пяти утверждений, описывающих эти методы (он приведен в Приложении). Остановимся подробнее на этом исследовании, потому что оно может помочь организациям лучше узнать самих себя. Итак, составив список утверждений, мы выбрали 120 подразделений разветвленной сети ресторанов и начали проводить телефонные опросы менеджеров и их помощников.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
1.3. Разрыв: первое знакомство. Часть Третья. 1.5. Разрыв: первое знакомство. Часть Пятая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта