Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.6. Продуктовое лидерство. Продолжение.

J & J, как и другие продуктовые лидеры, постоянно совершенствует свою открытость к новым идеям. Vistakon продолжает исследовать новые материалы, которые бы позволили увеличить срок эксплуатации контактных линз, а также разрабатывает технологии, которые позволили бы отказаться от линз в их сегодняшнем виде. Компании - продуктовые лидеры - создают и поддерживают такую рабочую обстановку, в которой поощряются новые идеи: к ним прислушиваются, рассматривают, какими бы странными и нетрадиционными они ни казались. Там, где другие видят проблемы, компании, фокусирующиеся на продуктовом лидерстве, видят новые возможности и стремятся увеличить на них свой капитал.
Продуктовые лидеры всеми силами стараются избегать бюрократии, замедляющей коммерциализацию идей. Менеджеры принимают решения быстро, поскольку зачастую лучше принять ошибочное решение и затем внести поправки, нежели принять решение слишком поздно или не принять его вовсе. Вот почему такие компании готовы принимать решение уже сегодня и осуществлять его завтра. Более того, они постоянно ищут новые способы, такие как одновременный инжиниринг (разработка), сокращающие продолжительность продуктового цикла. Например, японские компании - успешные новаторы в области автомобилестроения, потому что они используют процессы одновременной разработки, что позволяет сократить срок выхода товара на рынок. Им не нужно лучше целиться, чтобы чаще попадать в цель, они просто делают больше выстрелов с близкого расстояния.
Компании, имеющие преимущество продуктового лидерства, планируя свою деятельность, не рассматривают все возможные варианты развития событий и не тратят времени, пытаясь заранее детально проанализировать возможные ситуации. Их сильная сторона - в умении быстро реагировать на возникающие ситуации. Скорость реакции - очевидное преимущество при возникновении непредвиденных ситуаций. Менеджеры компании Vistakon, например, смогли быстро внести изменения в маркетинговый план торговой марки Acuvue, когда маркетинговые эксперименты оказались не настолько успешными, как ожидалось. Они также смогли быстро отреагировать на вызов, брошенный конкурентами, попытавшимися поставить под сомнение безопасность их линз. Воспользовавшись услугами FedEx, менеджеры Vistakon разослали необходимую информацию 17 тыс. врачей-окулистов. Столь быстрая реакция компании вызвала благосклонность рынка.
Продуктовые лидеры весьма заинтересованы в защите той предпринимательской среды, которую они создали. С этой целью они совершенно по-особому нанимают и обучают персонал. Когда Vistakon хочет, например, нанять новых торговых представителей, менеджеры компании не ищут людей, имеющих опыт продаж контактных линз, - они подбирают людей, способных адаптироваться к корпоративной культуре J & J. Это означает, что первый вопрос, который задают кандидату в компании, - не о его опыте работы в данной сфере. "Можете ли вы работать в команде?" или "Как вы относитесь к критике?" - вот как начинают там интервью с соискателями. Самыми серьезными конкурентами продуктовых лидеров являются они сами. Не успев покорить один рубеж, они уже видят следующий. Они -профессионалы в том, что касается модернизации собственных товаров и услуг. Они понимают: если они не выпустят на рынок более совершенный товар, это сделают их конкуренты. J & J и другие компании-новаторы готовы пожертвовать своей рентабельностью в краткосрочной перспективе, осознавая, что извлечение полной прибыли из существующего товара или услуги гораздо менее важно, чем сохранение лидерства и поступательного движения вперед. Продуктовых лидеров никогда не ослепляет их собственный успех.
Неудивительно, что операционная модель компании - продуктового лидера - очень отличается от операционной модели корпорации, исповедующей операционное преимущество. Далее приведены основные характеристики операционной модели компании - продуктового лидера.
■ Фокусирование на таких основных процессах, как изобретение, развитие продукта и использование рынка.
■ Структура бизнеса, элементы которой свободно связаны между собой, могут возникать ad hoc, (лат., используется как характеристика решений, методов либо комиссий, которые создаются специально для решения какой-либо задачи и не являются частью какой-либо существующей организованной системы или результатом применения единой методологии. - Примеч. пер.), постоянно меняются в соответствии с новыми инициативами и изменением направления деятельности, что характерно для работы на неизученной территории.
■ Системы менеджмента работают на результат, при этом решающим критерием оценки деятельности как компании в целом, так и ее отдельных подразделений и работников является успех нового продукта на рынке. Поэтому приветствуется экспериментирование, необходимое для достижения цели.
■ Корпоративная культура поощряет развитие индивидуального воображения, способности воплощать идеи в жизнь, нестандартное мышление и психологию, в центре которой - желание творить будущее.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.5. Продуктовое лидерство 3.7. Тесные отношения с потребителем





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта