Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.4. Проблемы конкурентной торговли. Часть Вторая.

Проблема № 2: плохая коммуникация
Вторая проблема заключается в том, что, несмотря на нововведения в системе обработки данных, во многих цепях поставок коммуникация остается на невысоком уровне и носят неоднородный характер. Использование компьютеров для передачи заказов и информации от одного звена цепи к другому привело к значительному повышению производительности. Практика доставки "точно в срок" привела к снижению требований к товарно-материальным запасам и повышению качества продукции предприятий обрабатывающей промышленности. Сейчас перевозка в сборочные цеха осуществляется каждый час, причем детали следуют со скоростью поточной линии. Это оказалось очень выгодным и помогло повысить производительность в масштабах всей страны. Но такая система предполагает обмен данными только между компьютерами, и в ней практически не учитывается человеческий фактор. Иерархия и система по-прежнему контролируют и ограничивают общение между руководителями и представителями среднего управленческого звена компаний. Следуя этой руководящей логике, некоторые компании опасаются налаживать тесные связи с другими фирмами.
Негативные действия и стремление к независимости четко проявляются в стиле общения компаний друг с другом. Пример с гидрокомпенсатором показал, что порой все общение между фирмами сводится к отправке счета-фактуры и получению чека на оплату заказа. Такой стиль отношений подходит для приобретения предметов потребления или чего-то подобного, когда сам процесс не принципиален. Действительно, кого волнуют отношения компании с поставщиками офисных карандашей или бутербродов для кафетерия, но во всех остальных случаях точность и полнота информации важны для любых деловых отношений.
Однако даже в условиях конкуренции в ряде ситуаций мизерными порциями выдается информация, касающаяся непосредственно заключения контракта: заказ большего объема продукции с целью получения скидки лишь для того, чтобы позже пересмотреть заявку под предлогом внесения в нее изменений; отправка извещения о приостановлении проекта непосредственно перед самой его отменой и другие операции подобного рода. Опять-таки, в большинстве случаев контроль за информацией осуществляется для того, чтобы держать вторую сторону в неведе­нии либо напряжении. Если действия компании становятся слишком предсказуемыми или очевидными, зависимая сторона может перейти к самостоятельным действиям, в которых не заинтересован доминирующий участник отношений. В качестве примера можно привести предоставление скидки на заранее оговоренный объем продукции в случае снижения объема продаж. Такие компании, как Wal-Mart, обеспечивают своим торговцам постоянный доступ к свежей информации, чтобы те знали, какой объем продукции имеется в наличии, и помогали вести инвентаризацию. Wal-Mart может использовать силовые методы ценообразования, но ее руководство отлично понимает преимущество принципа открытости при обмене деловой информацией. Однако я столкнулся с противоположным примером, когда руководил MSX International.
За шесть лет сотрудничества - с 1996 года, когда все только начиналось, и по 2002 год, когда была выпущена готовая продукция, - MSX красила все автомобили модели Plymouth Prowler компании Chrysler. Это была особая модель, выпускаемая в ограниченном количестве, которую мы спроектировали и запустили в производство менее чем за три года. Эту модель никогда и не планировалось запускать в массовое производство, поэтому покраска готового изделия была доверена MSX с целью избежать внутренних расходов. MSX выполняла тонкую трудоемкую работу по покраске алюминиевых корпусов и их доставке на заводы Chrysler, где их использовали для завершения производства машин - прямо как в старые добрые времена начала 1920-х годов.
Поскольку это проект никогда и не задумывался как долгосрочный, MSX арендовала покрасочный цех сроком на пять лет. На пятом году производства модели Prowler в силу изменчивого характера автомобильного рынка снизился объем продаж, в результате чего накопилась нереализованная продукция. Я как один из авторов идеи попросил своего бывшего работодателя выяснить, будут ли продолжать выпускать эту модель. Он узнал, что модель будет выпускаться еще как минимум год. Поэтому мы продлили срок и нашей аренды завода, и трудового договора с объединением. Однако объем продаж продолжал падать, и через три месяца модель сняли с произ­водства. Аннулирование контракта обошлось компании Chrysler значительно дороже, чем могло быть, если бы они открыто обсудили с нами сложившуюся ситуацию. Но руководство Chrysler так опасалось, что станет известно о прекращении выпуска этой машины, что держало такое решение в тайне от всех, в том числе и от торговых посредников, в списках которых товар значился по цене годичной давности. Обычно обмен информацией способствует снижению затрат, тогда как утаивание сведений может, наоборот, привести к дополнительным издержкам.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.3. Проблемы конкурентной торговли 3.5. Проблемы конкурентной торговли. Часть Третья.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта