Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

3.3. Проблемы конкурентной торговли

Конкурентная торговля стала настолько классическим стилем управления, что зачастую мы даже не задумываемся о том, насколько серьезные проблемы она может повлечь за собой. Конечно, нельзя сказать, что ее всегда используют умышленно и обдуманно. Зачастую такой стиль отношений сам складывается между компаниями без открытого принятия какого-либо стандарта поведения. Понимание того, что этот процесс может проходить незаметно, поможет предпринимателям разобраться в сложных ситуациях, которые могут сложиться. Существует как минимум четыре основных принципа управления бизнесом, на которых основывается конкурентная торговля: недоверие, плохие средства коммуникации, недостаточное планирование и постоянное стремление к полному контролю. Эти факторы в конечном счете приводят к дополнительным расходам и тормозят изменения, происходящие в сфере торговли. Кроме того, что в результате компаниям приходится выкладывать большие суммы денег, эти принципы к тому же в значительной степени тормозят реорганизацию системы управления.
Проблема № 1: недоверие и подозрительность
"Все, что я хочу, - это немного доверия. Но, знаешь, это непросто". Я уверен, что Ринго Старр в своем хите It Don't Come Easy писал не о бизнесе, однако как актуально звучит! Одна из основных проблем заключается в том, что исторически сложившийся независимый характер отношений между компаниями порой вынуждает их относиться друг к другу с подозрением. Для бизнеса более значимы процедуры назначения цен и торгов, чем продолжительные отношения. Это результат стремления избежать конфликтов между фирмами. Для недо­пущения каких-либо разногласий в плане конкуренции между фирмами-поставщиками в большинстве компаний разработаны нормы, согласно которым при любой новой серьезной сделке предлагаются как минимум три варианта расценок для создания конкурентной ситуации. На практике каждый проект или покупка может проходить как самостоятельный процесс, не имеющий определенной последовательности либо долгосрочного планирования. В результате между компаниями, которым следовало бы работать в тесном сотрудничестве, растет недоверие.
Доверие - необходимая составляющая любых отношений, однако наша нынешняя система скорее препятствует его зарождению. Вспомните хотя бы историю Лопеса и GM. Объединение поставщиков обвинило его в краже (кроме прочих правонарушений) патентованных чертежей у одного производителя и передаче их другому за определенную плату. Компании-получателю даже не пришлось возмещать расходы на развитие машиностроения. Когда были обнародованы факты, касающиеся этого инцидента, сообщество автомобилестроительных компаний ополчилось против GM с угрозой подать судебный иск. Между GM и ее поставщиками установилась атмосфера глубокого недоверия. Поэтому практически первое, чем занялся преемник Лопеса, Рик Вагнер, - постарался изменить сложившуюся ситуацию.
Если вместо доверительной атмосферы возникают недоверие и подозрительность, то обе стороны разрабатывают так называемый защитный механизм, чтобы быть уверенными, что их капиталовложения наверняка защищены. Такие действия, как разрыв контракта без предварительного уведомления, использование низкокачественной продукции в целях экономии средств, взвинчивание цен во избежание выплаты пошлины и других затрат или запугивание и угрозы посредством законных методов, приводят к недоверию между компаниями. Хотя предприниматели не прекращают отношений с партнерами, если между ними возникает недоверие, они нередко убеждаются, что установление цен для другой компании предполагает некоторую долю риска, пережитого в прошлом. Именно по этой причине в рамках проекта Extended Enterprise* мы приложили максимум усилий для создания такой рабочей атмосферы, в которой все наши действия предсказуемы и последовательны. Именно благодаря этим факторам между компаниями складываются долгосрочные доверительные отношения.
На восстановление атмосферы доверия там, где она была разрушена, уходит немало времени. Однако, похоже, многие крупные компании больше заботятся не о доверительных отношениях между собой, а о конкурентном подходе для достижения выгоды, даже несмотря на то что эта выгода носит временный характер. Финансовые системы многих компаний нередко стремятся наладить ситуацию с текущими расходами, не заботясь об экономии средств на будущее. Существует освященный веками принцип: доллар сэкономленный - это доллар заработанный. Суть в том, что будущие расходы значительно сложнее просчитать, чем текущие. Поэтому таким вещам, как гарантии, компании придают меньше значения, чем цене за штуку (понятие, используемое в автомобильной промышленности для обозначения стоимости одного товара), поскольку гарантии - это дело будущего.
Многие компании сейчас убеждаются в том, что затраты будущих периодов в конце концов вернутся в компанию. Затраты на выданные гарантии и повторное привлечение потерянных клиентов очень сложно компенсировать, когда они уже официально признаны.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
3.2. Покончим с конкурентной торговлей. Продолжение. 3.4. Проблемы конкурентной торговли. Часть Вторая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта