Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.4. Принцип дополнительности. Часть Третья.

Согласованность между набором дополнительных выборочных переменных приводит к тому, что все они устанавливаются либо на высоком уровне, либо на низ­ком. Рассмотрим это на примере таких факторов, как гибкость и разнообразие продукции. Если мы позволим всем выбранным вариантам быть или на высоком, или на низком уровне, то у нас останутся два типичных согла­сованных шаблона разнообразия и гибкости: или много разнообразия и высокая гибкость, или оба фактора на незначительном уровне. Это происходит потому, что из­держки, связанные с гибкостью, стоит нести только в том случае, если желаемое разнообразие высокое, а высокий уровень разнообразия может быть ценным только в том случае, если производственная система гибкая.
Автомобильная промышленность служит примером такой модели (рис. 2.1). На протяжении первых десятиле­тий XX века Генри Форд продал бы вам любую машину по вашему выбору, поскольку в то время производилась только черная Model T. Да, специализация Форда была очень узкой и не часто изменялась - Форд производил Model T десятилетиями. Производство, полностью специализиро­ванное на автомобиле Model T, было настолько негибким, что Форду пришлось почти разрушить его при переходе на Model A. В этом случае характеристики организационной структуры и стратегической позиции были точно согласованы между собой. 
Принцип дополнительности
С другой стороны, компания Toyota на протяжении по­следних десятилетий XX века управляла очень гибкими заводами и широким производственным ассортиментом. К примеру, в начале 1990-х годов завод компании Toyota по производству моторов (Kamigo) ежедневно производил свыше трехсот пятидесяти различных комбинаций мо­торов, трансмиссий и топливных систем (включая как с одним, так и с двумя распределительными валами) на одной линии, по одному в партии - каждый успешный продукт, который сходил с линии, отличался от предыду­щего. Предметно-производственная специализация была большой, а завод - очень гибким.
Каждый из этих примеров имеет свою внутреннюю ло­гику. Более того, каждый из них в условиях своей внешней среды, возможно, был оптимальным. Стратегия Форда позволила ему создать и возглавить отрасль: в определенный период времени больше половины всех существующих машин были моделями Форда Model T. В 1990-х годах гибкая автоматизация стала доступнее, чем в первые годы столетия. В это время вкусы стали более диверсифицированными, и компании Toyota удалось достичь лидирующих позиций в области мирового автомобилестроения и, возможно, стать самой лучшей фирмой-производителем в мире.
Несмотря на наличие множества согласованных шаб­лонов дополняющих организационных характеристик, подход "объединения и сговора" обычно нельзя исполь­зовать в различных шаблонах. В условиях жесткой кон­куренции комбинации большого разнообразия и низкой гибкости производства, вероятно, даже не заслуживают внимания. Или производственные операции компании будут использоваться не в полном объеме, а размер издержек на смену продукта будет огромным, или же длительный производственный цикл будет использоваться во избежание дорогостоящих изменений видов продукции, при этом фирме придется финансировать гигантские объемы запасов. Другая недиагональная схема в некотором смысле менее проблематична, но может быть устрашающе дорогой. Такая ситуация была характерна для компании General Motors в 1980-х годах. На протяжении этого десятилетия GM потратила больше общей рыночной стоимости компаний Toyota и Nissan на гибкую автоматизацию и другие связанные с нею капитальные издержки, которые впоследствии увеличили потенциальную гибкость. Но она не проводила адекватными ускоренными темпами разработку продуктов, усовершенствование ассортимен­та продукции и производственных графиков, реформиро­вание деятельности человеческих ресурсов и другие виды деятельности, которые дополняют более высокую гиб­кость производства. В результате сборочные конвейеры компании часто производят только одну модель машины, хотя оборудование позволяет собирать несколько моде­лей на одном конвейере. В конце этого десятилетия ком­пания GM установила новый рекорд по объему убытков корпорации за один год, а в следующем году побила этот рекорд. Поскольку другие факторы также способствова­ли этой катастрофе, длительное и болезненное падение компании GM в 1980-х годах было обусловлено, скорее всего, плохим сочетанием переменных в ее организаци­онной структуре.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.3. Принцип дополнительности. Часть Вторая. 2.5. Принцип дополнительности. Часть Четвёртая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта