Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

2.5. Принцип дополнительности. Часть Четвёртая.

Корпорация GM не единственная допустила подобные ошибки. К примеру, в изданной в 1986 году книге Якумара по разработке и использованию инноваций в области компьютерного числового программного управления в Соединенных Штатах Америки и Японии представлен еще один пример неудачной попытки полностью адаптироваться к новым условиям. Японские фирмы быстро отметили принцип дополнительности между гибкостью, которой требовали механизмы для осуществления компьютерного числового программного управления, более короткими производственными циклами и более широким ассортиментом. Они производили расширенный ассортимент продукции очень маленькими партиями. В США, однако, многие фирмы изначально использовали очень гибкое производственное оборудование по сравнению со старыми и негибкими машинами конкурентов для произ­водства огромного количества одинаковых изделий.
Еще один удачный пример дополнения элементов включает уникальный набор операций компании Lincoln Electric (работа Берга и Фаста 1975 года, а также книга Милгрома и Робертса за 1995 год). Изначальным продук­том компании Lincoln Electric было сварочное оборудование и предметы потребления, такие как флюс, который используется в сварочных работах. Lincoln долго домини­ровала в промышленности Соединенных Штатов Америки, из-за чего таким серьезным компаниям, как General Electric и Westinghouse, пришлось оставить эту отрасль и отказаться от дальнейших попыток конкурировать с этой фирмой. Более того, компании Lincoln нравился опыт непревзойденных результатов - она была прибыльной в каждом квартале, в начале года и в конце, на протяжении почти столетия, и по операциям в США никогда не теряла деньги и не останавливала производство. Основой успеха компании Lincoln было выполнение стратегии следования принципу более высокой производительности и более низких издержек с дальнейшей передачей части выгод клиентам в виде более низких цен. Компании удавалось последовательно повышать производительность и сокращать издержки бла­годаря ряду вспомогательных организационных подходов. В целом существовал высокий уровень дополнения между стратегией и организацией, а также между элементами организационной структуры компании.
Основой организационной структуры компании Lincoln является экстенсивное использование концепции сдельной оплаты труда. При малейшей возможности рабочим выплачивают сдельную зарплату, т.е. фиксированную сумму денег для каждого подразделения, в рамках которого отдельный рабочий выполняет предписанное ему задание. Одно время машинисткам платили даже за каждое нажатие клавиши, пока не заметили, что одна из машинисток постоянно нажимала одну и ту же клавишу в обеденный перерыв. А операторам мостовых кранов в этот же период платили за количество объектов, которые они перемещали, пока не возник вопрос безопасности, связанный со скоростью перемещения и высотой каждого тяжелого предмета, перемещаемого по территории завода. Сдельная оплата труда служила очень сильным, от­кровенным стимулом, побуждающим не только напря­женно работать, но и искать способы для дальнейшего увеличения выпуска. Она проста для понимания и управ­ления и в свое время была весьма популярным методом оплаты труда промышленных рабочих. Сейчас такой подход встречается относительно редко по нескольким причинам. Во-первых, если скорость работы не имеет зна­чения для сотрудников, то возможность для использова­ния стимулов сдельной оплаты труда ограничена и почти бесполезна. Таким образом, индивидуальная сдельная зарплата имеет незначительную ценность в таких видах деятельности, как работа на сборочном конвейере или ра­бота в команде. Во-вторых, при предоставлении сильных стимулов ради получения большего количества продук­ции система сдельной оплаты труда мешает осуществле­нию других важных видов деятельности. Другими слова­ми, если экономия на качестве позволяет рабочему уве­личить количество готовых изделий, то система сдельной оплаты труда стимулирует обратный эффект по отноше­нию к качеству. Более того, другие виды деятельности, ко­торые не могут оплачиваться по сдельной системе, - такие как помощь другим рабочим или выполнение временных функций в случае непредвиденных ситуаций, - при этом не поддерживаются. Третья сложность состоит в том, что рабочие часто не доверяют менеджерам и боятся, что если они полностью будут отвечать на предложенные стимулы, то сдельная система сможет установить, насколько продуктивно они способны работать, и сдельная оплата труда будет снижена. Соответственно, сдельная оплата не является таким эффективным стимулом, каким была раньше. (Этот момент может частично объяснить причину, по которой профсоюзы выступают против сдельных систем оплаты труда: они боятся, что некоторые рабочие отреагируют на стимул заработать больше и тогда осталь­ным придется работать в соответствии с новыми стандар­тами.) И, наконец, проблематично продать все, что может быть произведено в рамках этой системы, во время резкого падения продаж.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
2.4. Принцип дополнительности. Часть Третья. 2.6. Принцип дополнительности. Часть Пятая.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта