Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

9.7. Пример разработки программы поощрения

Давайте теперь рассмотрим более сложный пример, в котором анализируется применение многих факторов хорошего дизайна. В следующей главе мы вновь используем этот пример, чтобы проиллюстрировать успешное планирование организационного поощрения.
Итак, в одной крупной сети универмагов возникли проблемы с лояльностью клиентов. Высшее руководство компании поставило цель - повысить количество повторных продаж на 20% до конца текущего финансового года. Чтобы этого достичь, было решено снизить количество жалоб на 50% и текучесть кадров на уровне начальников отделов - на 30%. Это решение основывалось на исследовании, обнаружившем, что главной причиной отказов от повторных сделок было отсутствие реакции на жалобы клиентов. Более глубокий анализ показал, что большая часть проблем не решалась пото­му, что продавцы сообщали руководству только обобщенные данные вместо конкретных жалоб. Проблема еще более усугублялась нестабильностью, вызванной частой сменой начальства. К своей досаде высшее руководство обнаружило, что одни и те же проблемы возникали снова и снова. Между тем большинство этих вопросов - в случае своевременного выявления на уровне начальников отделов - можно было решить безболезненно и эффективно.
Как только проблема была обнаружена, руководство смогло перейти к ее решению. И первым делом оно сосредоточилось на изменении поведения продавцов компании. Текучесть кадров на уровне начальников отделов удалось снизить, подняв зарплаты до рыночных стандартов. Исходя из предыдущего опыта, команда менеджеров была уверена, что проблему сможет решить хорошая программа организационного поощрения. Они были настроены на победу: от этого зависело будущее всей сети универмагов. Спонсорство было обеспечено на уровне генерального директора. Кроме того, руководство обратилось к внешнему консультанту, который должен был помочь им создать отличную программу поощрений. 
Пример разработки программы поощрения
После того как была найдена точка приложения сил и оценена готовность, высшее руководство сосредоточилось на трудностях продавцов с определением проблем и своевременным сообщением о них. Программа улучшения должна была охватить всех и каждого, поэтому для каждого отдела была введена единая процедура на случай проблемных ситуаций. Допускались небольшие отклонения на местах, но общая структура программы оставалась неизменной для всей организации.
Высшее руководство фирмы понимало, что проблему невозможно решить одними только изолированными действиями. Здесь нельзя было надеяться на директоров отдельных магазинов, чтобы те повлияли на своих начальников отделов. Менеджмент понимал, что для эффективного и стабильного решения требуется системный подход. 
Требовалось разностороннее вмешательство, включающее целый ряд компонентов: коммуникацию, средства, обучение и поощрение. Высшее руководство (при помощи консультанта) остановилось на следующем интегрированном вмешательстве.
■ Обеспечении четкой, стабильной и точной передачи требований к поведению и результатам продавцов и их руководителей, а также деталей программы по улучшению.
■ Обучении, помогающем продавцам осознать проблемы и использовать новые инструменты.
■ Системе измерения, выявляющей правильное поведение и результаты.
■ Системе поощрения, призванной стимулировать сотрудников, укреплять требуемые модели поведения и торжественно отмечать достигнутые успехи.
Руководство сети универмагов отталкивалось от уже существующей программы, о которой оно узнало на курсах и которая показалась ему подходящей. Программа была адаптирована к конкретной ситуации. Было решено также использовать систему баллов, поскольку нужно было систематизировать поощрение и сделать его более интересным.
Критерии поощрения были четко определены и оглашены по отделам: каждый раз, когда продавец видел проблему с клиентом и сообщал об этом начальнику отдела, он получал пометку в своей карточке. Собрав пять пометок, он мог получить подарочный сертификат на 20 долларов с надписью: "Благодарим за помощь в укреплении лояльности клиентов". За 20 пометок продавцы получали игрушечного медвежонка и сертификат на ужин в одном из местных ресторанов на сумму 50 долларов.
Начальники отделов лично вручали все награды, и получатели оценили их усилия. Со своей стороны, начальникам отделов предлагались денежные премии за решение проблем, о которых им сообщалось. Был назначен также координатор программы, отвечавший за ее материально-техническое обеспечение.
Как только высшее руководство сообщило о программе, раздало формы для регистрации проблем, карточки для пометок, а также провело тренинги с работниками и менеджерами, программа была запущена. Появления первых результатов долго ждать не пришлось.
Программа оказала на продавцов просто поразительный эффект. За два месяца не только возросла лояльность клиентов, но улучшились и многие другие аспекты эффективности, которые не входили в программу. В частности, это коснулось показателей обслуживания покупателей. Повышенная зарплата, плюс денежные премии за решение проблем клиентов сделали текучесть кадров гораздо ниже среднего уровня по отрасли. После того как цели программы были достигнуты, в каждом магазине провели боль­шой праздник в честь этого события. Причем по завершению программы улучшения сохранились. Благодаря тому, что проблемы решались в самом зародыше, а персонал принял новые стандарты поведения, лояльность клиентов продолжила расти.
Это пример мощного, хорошо спланированного и воплощенного вмешательства. Как видите, здесь прямо или опосредованно использовались многие факторы успеха для программы организационного поощрения.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
9.6. Пример Из Жизни Наведение Порядка В Компании Tennant. Часть Третья. 10.1. Планирование успешного организационного поощрения





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта