Book.od.ua Книги для вашего бизнеса



Одесская библиотека бизнес литературы
полезные книги для бизнеса

9.5. Пример Из Жизни Наведение Порядка В Компании Tennant. Часть Вторая.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Хотя правомочность программе придает наличие спонсора, за ее повседневное воплощение должен отвечать кто-то другой. Ответственность за проведение или координацию программы нужно поручить координатору всего организационного поощрения (подробнее см. в главе 11). Либо же могут быть назначены отдельные координаторы для каждой программы.
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
Очень часто поощрительные программы воспринимаются как безличные. Людям кажется, что поощрение - дело рук удаленного руководства или некоего волшебника, действующего за кулисами.
Обсуждая индивидуальные и командные поощрения, мы уже подчеркивали важность участия в их разработке самих работников. Как вы помните, такая вовлеченность помогает значительно улучшить эффект программы, не говоря уже о моральном духе коллектива.
Вовлеченность может принимать разные формы, включая участие персонала в подготовке программы, выдвижении кандидатов, управлении программой или самом вручении наград. Лично нам нравится идея "консультативного совета" в который входят представители ключевых подразделений организации. Этот совет укрепляет связь между менеджерами и рядовыми сотрудниками, а также способствует участию последних в делах организации.
ДОСТУПНОСТЬ
Поощрение должно быть доступным для каждого, и у каждого должен быть шанс его получить. Это не означает, что награды должны раздаваться всем желающим, но каждый должен иметь возможность стать кандидатом на поощрение и чувствовать, что цель достижима.
Нас часто поражают поощрительные программы, дающие преимущество одним работникам перед другими. Самый распространенный пример - соревнования за звание "Работник месяца". Исходя из нашего опыта, эти программы далеко не так эффективны, как утверждают их адепты. Они ограничивают количество награжденных в организации и делают награду банальной, несправедливой и неинтересной. Поощрение должно охватывать всех, кто его заслуживает. Если ваша программа правильно сфокусирована, то чем больше людей вы награждаете, тем более мотивированными они становятся. Мы настоятельно рекомендуем отталкиваться при поощрении от поведения и результатов, которых может достичь каждый работник. В противном случае поощрение станет для большей части персонала расхолаживающим факто­ром, а никак не стимулом.
ВИДИМОСТЬ
Одно из основных достоинств организационного поощрения - это прямое или опосредованное влияние на многих людей. Экономическая эффективность таких программ зависит от способности задействовать инвестиции, недоступные при индивидуальном или командном поощрении. Вот, что пишут об этом консультанты по менеджменту Гарри Джейкобс и Роберт Макфарлейн: "Если такое влияние оказывают список на стене или письма домой, то насколько эффективнее будут программы награждения и чествования, обеспечивающие широкое признание высоких достижений? [1]".
Один из лучших способов сделать ценности организации видимыми - это превратить работников, которые их воплощают, в героев. Например, одна компания арендовала небольшой стадион и пригласила своих "Героев продаж" пройти по нему круг почета под аплодисменты друзей, родных и коллег. В Apple Computer выпустили футболки с рисунками, отражающими ключевые ценности компании. Эти футболки вручались работникам, каждый из которых олицетворял конкретную ценность.
Видимость - это важное преимущество, воспользоваться которым бывает непросто. Помните, что индивидуальное или командное поощрение обычно рассматривается как самостоятельное действие со стороны коллег или начальства. Организационные же программы воспринимаются как политика компании.
ОБМЕН ЗНАНИЯМИ
Организационное поощрение увеличивает потенциал для обучения, поскольку работники обмениваются методиками, которые они считают самыми эффективными. Отдельные руководители, менеджеры и команды могут многому научиться в ходе поощрительной программы. Выявление и обмен лучшими практическими примерами и полученными уроками - это один из признаков организации, способной воспринимать новое.
К сожалению, из-за плохого обмена информацией многим компаниям приходится "изобретать велосипед". Организации просто обязаны научиться применять усвоенные ранее уроки и эффективные чужие методики. Это можно делать вручную или с использованием компьютерной базы данных. Особенно ценным для обмена знаниями в сети Интернет может быть та­кое программное обеспечение, как Lotus Notes.


Понравился материал? Поделитесь с друзьями!

<< Предыдущая статьяСледующая статья >>
9.4. Пример Из Жизни Наведение Порядка В Компании Tennant 9.6. Пример Из Жизни Наведение Порядка В Компании Tennant. Часть Третья.





Убедительная просьба при использовании любых материалов Одесской электронной бизнес-библиотеки ставить активную ссылку на наш сайт. По всем вопросам касательно сайта пожалуйста пишите на почту
      Карта сайта